MODELOS DE SELECCIÓN DE PERSONAL GENERADOS EN LA HISTORIA DE LA PSICOLOGÍA (Prof. Dr. Ricardo D. Blasco)
Es complejo dar
una definición exacta de la actividad de la Selección de Personal muy común en
las organizaciones, sistematizada desde finales del siglo pasado y consolidada
en las dos grandes guerras, como método para asignar personal militar a
diferentes servicios en los que se exigían determinadas aptitudes o
características personales. La posguerra del 45 inició una clara tercialización
de la sociedad occidental que potenció la aparición de empresas consultoras que
realizan servicios de Selección de Personal desde una perspectiva de
especialización en este campo.
Estrictamente,
selección es, según el Diccionario de la Real Academia Española: "Acción y
efecto de elegir a una persona o cosa entre otras, como separándola de ellas y
prefiriéndola." La definición académica hace referencia a separar y
preferir a unas personas sobre otras. Ello implica poseer algún tipo de
criterio de contraste y alguna forma de toma de decisión. Y, por supuesto un
conjunto de personas (en nuestro caso) sobre el que actuar, como aspecto previo
imprescindible.
La acción de
seleccionar se produce espontáneamente, con gran frecuencia, en la vida social
y en toda selección se halla implícita una predicción o expectativa que
determina la elección.
En efecto, la
Selección de Personal es una acción predictiva, en la medida en que se pretende
satisfacer una necesidad, en un futuro inmediato o a medio plazo, a partir de
la evaluación o estimación de unos indicadores en el presente. Incluso los
enfoques menos predictivos no pueden evitar un trasfondo de expectativa.
El problema de
obtener la máxima eficacia, integrando a las personas con mayor potencial para
lograr aquellos objetivos que son prioritarios a la organización, tiene una
base absolutamente práctica y contrastada en la actividad cotidiana: No todas
las personas son iguales ni son igualmente hábiles ni capaces para cualquier
tipo de actividad. Cuanto más exigente es la actividad, más pequeño y especial
es el grupo de personas que pueden asumirla. El problema será localizarlas y
seleccionarlas.
Y cabe suponer
que ese problema es tan antiguo como la humanidad. Un ejemplo de Selección de
Personal lo tenemos en la Biblia. En él se describen los pasos clave a realizar
en un Proceso de Selección. Hay un Cliente (Yavé) y un Agente de la Selección
(Gedeón):
"A la
mañana siguiente, Jerobaal, que es Gedeón fue a acampar, con toda la gente que
estaba con él, por encima de la fuente de Jarod. El campamento de Madián estaba
debajo del de Gedeón al norte de las colinas de More, en el valle. Y dijo Yavé
a Gedeón: "Es demasiada gente la que tienes contigo para que yo entregue
en sus manos a Madián y se gloríe luego Israel contra mí diciendo: "Ha
sido mi mano la que me ha librado" Haz llegar esto a oídos de la gente: el
que tema y tenga miedo que se vuelva y se retire". Veintidós mil hombres
se volvieron y quedaron sólo diez mil. Yavé dijo a Gedeón: "Todavía es demasiada
gente. Hazlos bajar al agua y allí te los seleccionaré; y aquel de quien yo te
diga: Ese irá contigo, vaya; y todos aquellos de quienes te diga: Esos no irán
contigo, que no vayan. Hizo bajar al agua Gedeón a la gente y dijo Yavé a
Gedeón: 'Todos los que en su mano laman el agua con la lengua, como la lamen
los perros ponlos aparte de los que para beber doblen su rodilla".
Trescientos fueron los que al beber lamieron el agua en su mano, llevándola a
la boca; todos los demás se arrodillaron para beber. Y dijo Yavé a Gedeón:
"Con esos trescientos hombres que han lamido el agua os libertaré y
entregaré a Madián en tus manos. Todos los demás que se vayan cada uno a su
casa". (Jueces 7.1 a 7.7)
Este antiguo
ejemplo muestra un proceso sistematizado de Selección, basado en la observación
conductual de los candidatos, cuyo comportamiento previo parece
tener relación con el arrojo y la valentía en el combate. El problema se
definió como la necesidad de conseguir un grupo reducido de guerreros muy
aguerridos y eficaces.
En efecto, la
cuestión inicial es siempre la concreción de una necesidad que se debe plasmar
en unos criterios de contraste más o menos formales. Estos se aplicarán sobre
una o varias personas que cumplan determinados requisitos y estén dispuestos a
asumir el encargo de la organización en los términos que se puedan pactar entre
ambas partes. Este planteamiento pone en evidencia, al menos, seis aspectos
previos que están implícitos en todo proceso de Selección de Personal:
o Concreción de la necesidad
o Diseño de la solución.
o Búsqueda de candidatos.
o Evaluación.
o Toma de decisión final y tratamiento de la
información.
o Comprobación de la calidad de la decisión en lo que
hace a la satisfacción de la necesidad inicial.
Concreción de la necesidad.
La primera tarea debe
consistir en definir correctamente el problema, determinando las
necesidades y las posibles soluciones válidas. En muchas ocasiones lo que
parece una cuestión de Selección de Personal se puede resolver por medio de la
promoción o de la reestructuración de plantillas; en otras se diseña mal la
solución y los resultados no tienen capacidad para cubrir satisfactoriamente la
necesidad.
En este sentido
cabe señalar la importancia que tiene la determinación realista de la verdadera
necesidad de la organización, ya que es frecuente que necesidades de distinta
índole se mezclen y hasta se suplanten.
Por otra parte,
conocer en forma realista la necesidad de la organización es imprescindible
para diseñar correctamente el proceso de Selección, sobre todo si tenemos
en cuenta que el mismo proceso influye sobre el comportamiento de los
candidatos y distorsiona los datos obtenidos, ya que se tiene que considerar
que dicho proceso es de tipo psicosocial y se produce en tiempo real. (Lofquist
y Dawis, 1969).
Reclutamiento
A partir de aquí,
diseñado ya el proceso de Selección de Personal, el reto consiste en encontrar
un grupo suficientemente numeroso de personas que puedan ser consideradas como
"candidatos", es decir, aspirantes a ocupar un puesto, o mejor a "ese"
puesto, en la organización que realiza/encarga la Selección de Personal. A esta
actividad de búsqueda se le suele denominar Reclutamiento, término que
tiene claras reminiscencias militares y que permanece en el argot de los
profesionales y de las organizaciones por tradición y por que parece
dificultoso hallar otra que sea más clara y neutra. No obstante, la fuerza del
uso ha conseguido que pierda su vinculación primaria y no es probable que
genere confusión o reticencias conceptuales. Distintas técnicas y estrategias,
como la red social, los anuncios en prensa, las bolsas de trabajo de las
facultades y escuelas universitarias, el INEM o determinados servicios que las
comunidades autónomas están poniendo en marcha, como LANGAI en Euskadi,
permiten buscar candidatos en el exterior de la organización. También es
posible y frecuente el reclutamiento interno.
Una vez
conseguido el grupo de candidatos, es necesario comprobar que cumplen con las
exigencias planteadas por la organización y que, en determinados modelos, se
concretan sólo en lo que clásicamente se ha denominado
"profesiograma". Sobre la base de ello se estudiarán los sujetos que
han mostrado interés por la demanda de la organización en la fase de
reclutamiento.
Evaluación
Por su parte, las
técnicas de evaluación han sido y siguen siendo muy variadas y, en cierto modo,
determinan distintos modelos de diseño de los procesos de Selección de Personal
que, a su vez, están relacionadas con el concepto de organización que tiene el
responsable de dicho diseño. Se han visto fuertemente influidas por la
tecnología predominante en cada momento, (Chapanis, 1961) de forma que no es
infrecuente en la actualidad encontrar técnicas informatizadas de evaluación,
por citar la situación más reciente.
Entrevistas, tests
psicológicos, exámenes de suficiencia en cuanto a competencia profesional,
técnicas grupales, simulación de tareas y un amplio etc. constituyen el
universo de posibilidades a disposición del técnico de Selección. Discutidas y
criticadas, pero en uso intenso y sin visos de que su presencia disminuya en un
futuro inmediato.
En todo caso se
asiste a una renovación de los tests y a una informatización de la evaluación,
incluso la de corte psicológico. En este punto, al menos, la presencia de los
psicólogos ha sido tradicional. Con respecto a la entrevista, como técnica
prácticamente universal, se pueden encontrar muchas publicaciones. De entre
ellas distinguimos en el enfoque aplicado, la obra de Swan (1989) y, en las
revisiones académicas la de Eder y Ferris (1989) y la de Anderson y Shackleton.
(1993).
Hay que añadir
que la evaluación en Selección de Personal está sometida a limitaciones de tipo
deontológico que no permite rebasar los límites de la intimidad, la
discriminación por causa de creencias religiosas o políticas, sexo o en base a
la raza o procedencia de los candidatos. La legislación española es deficiente
en normas para regular los procesos de Selección. En EE.UU. la ley es
determinante y las sentencias judiciales condenatorias por selecciones sesgadas
en detrimento de las minorías étnicas o sociales son frecuentes y duras.
Toma de decisiones y manejo de la información.
Los datos
obtenidos en la fase de evaluación serán utilizados para tomar una decisión
final sobre la idoneidad de los candidatos. Para algunos autores, el proceso de
Selección de Personal no es más que un proceso de toma de decisiones, de forma
que la verdadera selección se realizaría a partir del momento en que se dispone
de los datos necesarios. No obstante, ya hemos dicho que los procesos influyen
en los datos que se obtienen de los candidatos evaluados. Otros autores de
adscripción psicosocial, como Herriot (1989), dudan de la eficacia de la
evaluación y proponen un enfoque más negociador y motivador para llegar a una toma
de decisiones a dos bandas: organización y candidato, en una posición mucho más
simétrica de lo que hasta el momento se había considerado.
La toma de
decisiones se puede basar en una conclusión obtenida a partir de un análisis
informal de los datos, pero también se pueden utilizar métodos estadísticos
sobre la idoneidad de los candidatos, en cuanto a su ajuste a un perfil que
puede ser incluso multidimensional (Prieto, 1982; Rulon y otros, 1967).
Otra cuestión es
la forma en que se maneja la comunicación de la decisión sobre los candidatos.
Varios temas son de capital interés: La confidencialidad, la especificidad
candidato/puesto/organización, los aspectos formales del informe final, etc.
Se trata de un
capítulo en el que la profesionalidad, pero también el diseño cuidadoso, son
determinantes.
Validación.
En todo caso,
cuando se produce la contratación del candidato seleccionado se inicia un
período de contraste entre las expectativas basadas en la predicción (más o
menos formalizada) y el comportamiento laboral (y, en un sentido más amplio,
organizacional) del contratado. Aquí se inicia una última fase denominada de Validación
que suele presentar problemas muy específicos y que ha generado notables
críticas con respecto a los métodos de evaluación, sobre todo a los de corte
clásicamente psicológico. La evaluación del desempeño en sus
distintas modalidades (Quijano, 1992) y otras estrategias de evaluación del
empleado serán utilizadas para obtener datos que contrastar con los obtenidos
en el proceso de Selección, de forma que la investigación sobre validez
predictiva se alimenta de esas dos fuentes de datos, no siempre correctamente
elaborados. Muchos autores señalan importantes problemas para la elaboración de
los datos sobre los empleados, obtenidos en la organización, como criterio para
uso científico. (Smith, 1983).
A grandes rasgos,
hemos visto los conceptos básicos que en la actualidad se manejan en el campo
de la Selección de Personal. En las librerías se pueden encontrar diversos
manuales, más o menos útiles y en su mayoría en forma de guías. De entre ellos
destacamos el de Dopp-Consultores (1990) y el de Sánchez García (1993) breves y
muy prácticos y el de Quintanilla (1992), más académico, pero también aplicado
y muy documentado en cuanto a técnicas y fundamentación de las entrevistas de
Selección de Personal.
1.- Definición del problema.
Dos dimensiones
claramente diferenciadas intervienen a la hora de determinar el problema que
deberemos resolver cuando la necesidad parece ser incorporar un nuevo miembro a
la organización: Por un lado, la determinación correcta de la verdadera necesidad
que, cada vez más, implica una visión sistémica del puesto a cubrir y
de su entorno psicosocial (Quijano, 1985). Se suele concretar en la
determinación del tipo de profesional que se debería contratar y los plazos
para lograrlo, por otro, la decisión sobre qué método de
Selección será el adecuado para dar respuesta satisfactoria a dicha necesidad.
Es decir el diseño cuidadoso del "cómo" proceder para conseguir el
objetivo propuesto.
En el primero de
los casos, se trata de analizar con realismo las razones que nos llevan a
buscar un nuevo empleado y a las características que debe aportarse
necesariamente. Es importante reflexionar en este estadio porque, con alguna
frecuencia, no existe una verdadera necesidad de incorporar un nuevo empleado,
o bien, las competencias que se le exigirían no se corresponden con la
dimensión del puesto a cubrir o con lo necesario para su encaje en el entorno
psicosocial y organizacional. Es labor del técnico en Recursos Humanos que se
responsabiliza de la logística de personal llegar a conclusiones operativas y
realistas.
En el segundo,
una vez definido el problema y conocida la necesidad y la solución a aplicar se
hace necesario diseñar el método por el que se materializará dicha solución, es
decir, es imprescindible diseñar el proceso de Selección de Personal a seguir
para lograr la máxima probabilidad de éxito.
No es infrecuente
que ambos pasos previos se vean reducidos, en la práctica, a un mero formalismo
deficiente de descripción de las tareas y responsabilidades asignadas al puesto
que se desea cubrir, arguyendo que el técnico en Recursos Humanos ya conoce lo
que suele significar cada uno de los puestos de trabajo de la organización (y
que el tiempo es un bien escaso que impide entrar en más detalles).
Lo cierto es que
éste suele ser el principio de lo que posteriormente será una deficiente validez
predictiva.
Aún en los casos
menos desfavorables, sigue siendo habitual centrar la atención en un buen análisis
del puesto de trabajo como base para el diseño del proceso de Selección
de Personal. Más adelante veremos que es necesario, pero no suficiente proceder
de esta forma.
Existen
muchísimas; publicaciones sobre el tema de la Selección de Personal, pero
destacaremos tres de entre ellas, por que son de gran utilidad para comprender
los problemas y enfoques de los procesos de Selección y son una excelente
fuente de reflexión. Son Smith & Robentson, (1989); Herriot, (1989);
Schuler, Farr y Smith, (1993).
2. Elección del modelo.
Encontrar
solución al problema de seleccionar a un empleado significa preparar un plan de
acción que debe de ser minucioso y diseñado ad hoc. Un plan que
comprenda aspectos formales cada vez más cuidados y aspectos de contenido que
van desde lo estratégico hasta lo operativo sin dejar resquicio a la
improvisación. No obstante, y más allá de los diseños singularizados
cotidianos, a lo largo del tiempo se han impuesto, en la práctica, modelos
básicos sobre los que se pueden observar todo tipo de variaciones, ya
que en Selección de Personal se está lejos de poseer un enfoque común a las
organizaciones o a los profesionales que la practican. Un repaso a los modelos
básicos nos permitirá hacer un cierto recorrido a través del tiempo, teniendo
en cuenta que, aunque cada modelo ha tenido su momento álgido, es frecuente
encontrar cualquiera de ellos aún en la actualidad.
Dejar formalmente
este aspecto, en el diseño del proceso de Selección, no significa que no se
utilizará un modelo bien determinado. Por el contrario, incluso
inconscientemente, se suelen reproducir esquemas tópicos muy frecuentes. En
todo caso, no diseñar formalmente es, ya en sí misma, una postura bien
definida.
El diseño cuidadoso
del proceso es propio de los enfoques más recientes, como veremos, pero hay que
decir que la innovación se ve, sobre todo en lo que hace a lo psicosocial, como
por ejemplo, las relaciones con los candidatos durante el proceso, la
confidencialidad o el mismo plan temporal del proceso. Sin más vamos a analizar
algunos de esos modelos y su imbricación en paradigmas y momentos históricos.
2.1.- El modelo intuitivo.
Se trata de una
aproximación ingenua. Se diría que se procede según la inspiración del momento
en que se halla el que realiza la entrevista (que suele ser la única acción).
Escasez de tiempo o mejor, una poco profunda concepción de las consecuencias de
una mala Selección de Personal, hacen que se proceda siguiendo esquemas simples
y tópicos. Así, lo que caracteriza este modelo que denominamos un tanto
injustamente "intuitivo" sería:
Bases
o Consuetudinarias ("siempre lo he hecho
así").
o Estimación subjetiva.
o Frecuente falta de formación específica del
seleccionador.
o El seleccionador cree que es capaz de detectar, sin
más método, lo que busca.
o Predicción sobre la experiencia previa del
seleccionado.
o Relación seleccionador/candidato, muy personal.
Acciones
o
La selección es
efectuada por el mismo sujeto que tiene la necesidad, sin recurrir a
asesoramiento de expertos.
o
No se utilizan técnicas
"ad hoc" para cada Selección.
o
Se suele evaluar con
muy pocas acciones.
o
Se cuida muy poco la
relación con los candidatos, que suele ser fuertemente asimétrica..
o
No se hace análisis del
puesto ni de cualquier otro aspecto de su entorno.
Métodos
o Análisis asistemático del Currículum Vitae.
o Entrevistas no sistematizadas.
o En alguna oportunidad uso de tests o pseudotests,
sobre todo de personalidad, sin conocer las mínimas bases para su interpretación.
o En ocasiones se usa astrología, pseudo grafología,
quiromancia y otras prácticas esotéricas. Sobre todo el signo del zodíaco, que
suele tener un peso importante.
Las dificultades asociadas a este modelo son
múltiples. La más notable es la falta de información adecuada sobre la
necesidad de contratación, la subjetividad de la evaluación y de la toma de
decisiones y, en el extremo, la arbitrariedad.
La pequeña
empresa, frecuentemente, suele proceder según las líneas arriba descritas, más
por falta de recursos económicos que por convicción. Por otra parte,
determinados empresarios y directivos, muy fiados en sus habilidades para la
relación social, suelen preferir este tipo de acción, antes que confiarla a un
profesional. Ni que decir tiene que los procesos de validación predictiva son
inexistentes.
Es un modelo que
convive con los más elaborados. Se observa, en la actualidad, una clara
tendencia a buscar mejores fórmulas de Selección de Personal incluso entre el
colectivo antes aludido.
2.2.- El modelo psicotécnico.
Se trata de un
modelo asociado al Paradigma Mecanicista, que se fue fraguando en
las empresas de producción de bienes tras las dos Revoluciones Industriales y, sobre
todo, a partir de las aportaciones de Taylor, (1911) y de los desarrollos en
medición de aptitudes logrados por la Psicología, desde finales del pasado
siglo, por pioneros como James M. Cattell (1860-1944) y Münsterberg (1914).
La Primera Guerra
Mundial potenció notablemente estas actividades y produjo un evidente
desarrollo de la Psicotecnia. Los tests y los aparatos de medición psicológica
dominaron el campo de la evaluación de trabajadores en los procesos de
Selección de Personal.
La filosofía subyacente
considera a la organización como una máquina que tiene que funcionar con la
mayor perfección, es decir, maximizando eficiencia y eficacia. Para conseguir
este objetivo se deben diseñar cuidadosamente, tanto los procesos, como los
procedimientos y la ejecución de las tareas (muy bien definidas y
fragmentadas). Se debe confiar a los trabajadores más hábiles y mejor
entrenados. Así, las habilidades específicas serán lo que determine la
idoneidad de un trabajador para ocupar un puesto de trabajo, en un esquema que
se quedó en denominar Organización Científica del Trabajo. Se
creó y desarrolló la Organización de la Producción, con sus
estudios de Métodos y Tiempos que ha sido y es la base de la
actividad y de la retribución en muchas empresas, aún en la actualidad.
Este tipo de
Selección de Personal se realizaba en laboratorios llenos de aparatos para
medir aptitudes con gran precisión, en ocasiones simulando los movimientos
necesarios para la producción en el puesto de trabajo. Los laboratorios de lo
que de denominó Psicotecnia proliferaron por Europa y por EE.UU.
En España se
crearon antes de 1920 dos laboratorios (uno en Barcelona y otro en Madrid) que
han venido funcionando hasta nuestros días. Se puede decir que en este terreno
fuimos pioneros, junto al resto de los países occidentales (Blasco, 1994). El
rigor y el perfeccionismo presidieron la actividad de este enfoque de la
Selección de Personal, que también es necesariamente reduccionista, ya que no
considera más que habilidades y preferentemente de tipo motor.
Resumiendo las
características de este modelo, según lo expuesto:
Bases
o Enfoque analítico y rígido de la Selección de
Personal.
o Objetividad en la evaluación y en la toma de
decisiones.
o Sólo las habilidades son fundamentales.
o Se busca al trabajador mejor dotado para la tarea.
o La satisfacción en el trabajo se basa en el
rendimiento y en la retribución.
o El ajuste del candidato se centra sólo en las tareas
del puesto.
o La personalidad y necesidades del trabajador no se
consideran importantes.
o No se tienen en cuenta aspectos psicosociales, tales
como el encaje en un equipo de trabajo, ya que el trabajador se enfrentará
"en solitario" a sus tareas muy fragmentadas y mecánicas.
o Intención predictiva de la productividad
"dura" en cuanto a cantidades producidas.
Acciones
o Minucioso análisis del puesto de trabajo, desde la
perspectiva de las tareas.
o Elaboración de perfiles aptitudinales
(profesiogramas).
o Aplicación rigurosa de la Psicometría, concretada en su
rama denominada Psicotecnia.
o Diseño de tests que simulan o replican la conducta a
desplegar en el puesto de trabajo.
o La inteligencia, la atención, la resistencia a la
fatiga física y psicológica fueron tópicos avanzados en este modelo.
o Validación predictiva de tipo matemático (relación
entre variables predictoras y criterio)
Métodos
o Utilización de métodos rigurosos de análisis de
puestos de trabajo.
o Utilización de información sistematizada sobre las
aptitudes y habilidades necesarias.
o Uso de Laboratorios de Psicotecnia, dotados de
aparatos y tests muy sofisticados.
o Contraste de perfiles para la toma de decisiones
sobre los candidatos idóneos
o Aplicación de la estadística en los procesos de
validación predictiva.
El modelo psicotécnico está centrado, como se
ha visto, en aspectos del desempeño directo de las tareas en el puesto de
trabajo. En ningún momento se propone considerar cuestiones tales como la
autoestima o la motivación, por ejemplo. Ello es así porque el concepto de
organización responde a la creencia de que el trabajador sólo trabaja por
dinero y que la organización sólo debe de pedirle calidad y cantidad, dentro de
un esquema bien definido de producción y productividad (que más tarde fue la
base de negociación de los sindicatos).
Pese a todos los
esfuerzos y sistematizaciones para que tal esquema diera resultados
satisfactorios, pronto se vio que quedaban muchos resquicios por los que se
perdía la pretendida eficacia y que el factor humano no se podía integrar en el
esquema mecanicista como una pieza inerte de la máquina de producción.
No obstante al
taylorismo le debemos un gran progreso en las estrategias de producción, aunque
no haya sido la panacea, sobre todo en un mundo que se ha ido perfilando como
inestable y en cambio acelerado. Así, para muchas organizaciones el esquema
taylorista se quedó obsoleto (al menos como concepto global), pero para otras,
sobre todo para aquellas cuyos mercados son estables y sus métodos de
producción no sufren cambios rápidos, aún constituye una referencia con una
gran inercia.
El modelo
psicotécnico, que corresponde al taylorismo industrial, ha hecho valiosas
aportaciones a la Psicología, al mundo del trabajo y al progreso de la
sociedad.
2.3.-El modelo sociotécnico.
La búsqueda de
mejores resultados en la productividad, en una organización formalmente bien
estructurada (productora de tecnología punta en su momento), llevó al intento
de determinar los factores que podrían incrementar la calidad y la cantidad de
lo producido. Elton Mayo, psicólogo de la Universidad de Harvard, investigó en
la factoría de Hawthorne, desde 1928 a 1939 aquellos aspectos de tipo humano
que influían en la productividad y la forma de mejorarlos.
De estas
investigaciones se desprendieron conclusiones importantes, que han influido
fuertemente en los métodos y diseños de Selección posteriores. Mayo y sus
colaboradores demostraron (tal vez accidentalmente), que la implicación del ser
humano en el trabajo era fundamental para obtener buenos resultados de
productividad, incluso cuando la producción está organizada científicamente.
Pese a que Mayo fue demasiado lejos con su modelo de intervención, ya que
produjo un fuerte rechazo de los trabajadores de la factoría en
experimentación, algunas de sus conclusiones han sido definitivas: El grupo de
trabajo es determinante; las relaciones con el supervisor son muy importantes;
el nivel de información sobre los objetivos y el trabajo influye en el
rendimiento; el rendimiento en el trabajo tiene relación con la vida privada
del trabajador; y otras interesantes conclusiones.
De todo esto se
tenía que seguir, necesariamente, que el modelo mecanicista era insuficiente
para explicar y garantizar un nivel de productividad óptimo, ya que se había
demostrado que el concepto de irracionalidad del trabajador como generador de
conflictos era insostenible, que su comportamiento positivo (ausencia de
absentismo o huelgas) no significaba buen nivel de moral en la empresa y que la
fragmentación elemental de las tareas era un freno, porque el trabajador perdía
el sentido global de su trabajo y producía menos y peor. Y también que en la
organización existen grupos informales que ejercen una gran influencia sobre
los empleados que se integran en ellos, con más fuerza que los mismos
incentivos económicos. En las conclusiones de Mayo y sus seguidores subyace un Paradigma
Sistémico Cerrado.
Posteriormente la
denominada Escuela de Chicago, el antropólogo Warner y los denominados Teóricos
del Grupo (Lewin, Lippitt, Whyte, Likert y Zander, entre otros) amplían
algunos de los conceptos y ponen de manifiesto, no sólo cómo funciona el grupo,
sino cómo la interacción con el entorno determina el comportamiento laboral.
Aquí se plantea un Paradigma Sistémico Abierto, que llevará
abiertamente a un Paradigma Organicista cuando llegue la Escuela
Humanista.
Las habilidades
(comunicación, liderazgo, etc.) y los aspectos de personalidad que se
relacionan con la capacidad para integrarse en grupos (habilidad social,
seguridad en sí mismo, etc.), así como las componentes de la motivación (por
medio de modelos un tanto ingenuos) que se relacionarían con las necesidades de
los trabajadores, serían las bases para una nueva estrategia de Selección de
Personal.
Bases
o El desempeño no es función directa de las habilidades
o Las aptitudes son necesarias, pero no suficientes.
o Las relaciones sociales en el puesto de trabajo son
determinantes.
o Las necesidades de integración social del trabajador
son determinantes.
o El encaje en el grupo es importante.
o La relación con el supervisor es importante.
o La competencia es necesaria, pero no suficiente.
o La intención predictiva de la productividad está
mediatizada por el encaje en el grupo o equipo.
Acciones
o Análisis de puesto en cuanto a tareas.
o Análisis del entorno psicosocial del puesto.
o Estudio de las características psicológicas del
supervisor.
o Estudio de las necesidades psicológicas del
candidato.
o Estudio de la biografía del candidato.
o Estudio de determinadas aptitudes psicosociales.
o Estrategias de validación predictiva un tanto desdibujadas, mediatizadas por la evaluación del supervisor o de iguales.
Métodos
o Entrevistas con supervisor.
o Sociogramas en el entorno del puesto
o Entrevistas de evaluación con el candidato.
o Tests de aptitudes.
o Tests de intereses profesionales.
o Tests de personalidad.
o Estudio del Currículum Vitae
o En ocasiones técnicas grupales de evaluación para
candidatos.
o Evaluación del desempeño por parte del supervisor o
de iguales.
El grupo informal y el equipo de trabajo, como medio en el que se desarrolla la
actividad laboral son realidades que condicionan, más que el incentivo
económico, dicha actividad, que es de naturaleza social. La Escuela de
Chicago hizo una importante aportación con su aproximación al interaccionismo
en los conflictos en las organizaciones, a partir de trabajos como los de
Chapple y Arensberg (1957).
2.4.- El
modelo clínico
El tránsito desde
el ámbito del trabajo al del individuo se va perfilando desde el taylorismo a
la concepción humanista de la organización. A este modelo de Selección lo
denominaremos "clínico" debido a que los métodos de Selección
de Personal que incorpora son de corte clínico y el acento se pone en el nivel
individual.
Sus bases no son
incompatibles con el modelo anterior, de igual forma que el anterior no negaba
el modelo psicotécnico absolutamente. Ahora, la cuestión planteada es la
determinación de las causas del comportamiento individual, aplicado al
comportamiento laboral.
Curiosamente, va
a ser la Escuela Humanista la que elabore teorías globales sobre la
organización de corte estrictamente psicológico, aunque bajo su propia
perspectiva, es decir la de la Psicología Humanista, fundada por Carl
Rogers. Las figuras más notables de esta corriente de pensamiento fueron:
Maslow, con su modelo piramidal de necesidades humanas; McGregor y sus teorías
"X e Y" sobre la naturaleza del comportamiento humano; Argyris con
sus propuestas de coincidencia de los objetivos del trabajador y los de la
organización y su solución para lograrlo por medio de la reducción de niveles
jerárquicos y el aumento de la participación en las decisiones y en poder
organizar su propio trabajo.
Argyris (1974)
concreta que el éxito de las organizaciones depende de tener empleados
ego-relacionados, altamente interesados en la organización. Esta afirmación
apunta a estrategias de Selección de Personal, en los que la personalidad y el
compromiso organizacional están explícitos. La salud mental de los trabajadores
y también de la misma organización, es objeto de interés de este autor.
Los humanistas
parten de un modelo predeterminado de ser humano para diseñar la organización
de acuerdo con las necesidades de ambas partes. Se trata de llegar a un
compromiso, aunque con el acento puesto en el hombre, en un Paradigma
Organicista, frente a las propuestas mecanicistas de la Organización
Científica del Trabajo, de los psicotécnicos y hasta de los
sociotécnicos.
Los métodos
clínicos (entrevista y tests para uso psicodiagnóstico) se impusieron
fuertemente sobre los tests de aptitudes, que parecieron caer en un profundo
descrédito que se ha arrastrado hasta mediados de los años ochenta.
En estas
condiciones, el modelo de Selección de Personal va a estar fuertemente
determinado, como se ve a continuación:
Bases
o El modelo de la Teoría "Y" de McGregor.
o La salud psicológica del trabajador y de la
organización es lo básico.
o Crecimiento personal, autorrealización, éxito
personal, son conceptos clave.
o La motivación, desde la perspectiva de las
necesidades, es importante.
o Los métodos son típicamente clínicos y más centrados
en el hombre que en la organización.
o El diseño del puesto no es tan importante, en cuanto
a tareas.
o La Calidad de Vida Laboral es uno de los
principios rectores.
o Utilización del modelo psicoanalítico para la
evaluación del candidato.
o Desestima de las habilidades como factor relevante
del proceso de Selección.
o Intención predictiva en cuanto a ajuste de
expectativas de bienestar para el candidato y como consecuencia, rendimiento y
encaje en la organización.
o La competencia profesional como parte significativa
de la realidad humana del candidato.
Acciones
o Estudio de la organización, desde una perspectiva de
objetivos
o Estudio de las posibilidades de satisfacción de las
necesidades del candidato en la organización.
o Aproximación clínica a la personalidad y necesidades
del candidato.
o Ajuste candidato-organización desde la evaluación de
la personalidad profunda.
o Análisis clínico de la biografía del candidato.
Métodos
o Básicamente entrevistas de tipo clínico.
o Uso de tests de personalidad de corte clínico
(cuestionarios y proyectivos).
o Análisis del Currículum Vitae.
Frecuentemente este modelo se ha convertido, más que en un medio para
seleccionar a candidatos válidos desde la perspectiva de su desempeño en el
puesto de trabajo, en un medio para detectar y separar de la organización a
sujetos problemáticos a causa de psicopatologías, sociopatías, con actitudes
rebeldes o con tendencias políticas determinadas no deseables por la
organización.
Evidentemente un
enfoque como el clínico permite manipular fuertemente el acceso al trabajo y
deja al candidato indefenso a causa de la necesidad de entrar en su vida
personal y en su intimidad para tomar la decisión de contratarlo. Frente al
derecho de las organizaciones a protegerse contra el problema de incorporar a
psicópatas, está el derecho (más o menos reglado en cada país) de los
candidatos a la igualdad de oportunidades en el empleo, en base a sexo, raza e
ideas políticas y religiosas.
Sin duda este
modelo constituye un exceso en cuanto a la pretendida profundidad del análisis
y una forma más que probable de discriminación.
La evaluación de
la personalidad en los procesos de Selección de Personal presenta múltiples
puntos de interés, pero también muchos problemas, empezando por la misma
definición de lo que se entiende por personalidad, lo que cada instrumento dice
medir y la definición de los rasgos (Blasco y Prieto, 1993), por no hablar de
las relaciones más que difusas entre rasgos y disposiciones para el
comportamiento (van Heerden & Smolenaars, 1989). Así, un enfoque basado en
estos datos, por muy clínicos que sean, es necesariamente reduccionista y nada
fiable. Hoy es casi imposible, afortunadamente, encontrar este tipo de práctica
en nuestro país.
2.5.- El modelo integrado
Por todo lo
anterior se han ido diseñando modelos que han integrado elementos que proceden
de los distintos enfoques teóricos anteriores. Aquí cabe hablar de
eclecticismo, pero también de ampliación del marco estricto de cualquiera de
las teorías anteriores, que proponen aspectos y métodos interesantes pero
excesivamente condicionados.
La práctica de la
Selección de Personal se ha extendido. tanto en las organizaciones como en las
consultoras, que han proliferado en todo el mundo industrializado, con carácter
incluso multinacional. Cada cual ha elaborado sus propios métodos, a la luz de
los instrumentos disponibles y de otros que ellos mismos han ido diseñando para
sus fines. Así, ahora no es difícil encontrar que determinados procedimientos
están registrados por determinada consultora, quien tiene los derechos de
propiedad.
En definitiva, la
mejora de la predicción aconseja utilizar eclécticamente todos los recursos a
disposición para conseguir modelos particulares en los que la predicción se
base en investigaciones empíricas sobre los rasgos o aptitudes que se
relacionan con el desempeño en el puesto, mejorando la productividad y
minimizando el absentismo, la rotación y los conflictos. El recurso a la
estadística avanzada, como la Regresión o el Análisis Factorial, para
estudiar relaciones entre variables ha sido frecuente, sobre todo en procesos de
Selección de Personal sistemáticos, o en las investigaciones académicas.
En definitiva, no
es poco razonable tomar lo más interesante de cada enfoque y diseñar un
procedimiento básico que de cuenta de algunos aspectos de cada uno de ellos. En
ocasiones nos encontramos con una mera extensión del Modelo Psicotécnico,
al que se le han añadido, con la misma filosofía, aspectos de personalidad e
incluso clínicos, que luego se utilizan para establecer relaciones estadísticas
y así verificar la validez predictiva, pero lo más frecuente es una adaptación
"suave" de los elementos, mucho más próxima a la psicología clínica,
que no se plantea comprobaciones "duras" de la validez predictiva.
Es este último
modelo el que se describe, básicamente, bajo la denominación de Modelo
Integrado, que como se verá, incorpora con mayor o menor fortuna lo nuclear
de los modelos ya descritos:
Bases
o Se fundamenta en el eclecticismo. Considerar todas
las posibilidades de evaluación amplía el campo de acción y las probabilidades
de predecir.
o Aprovecha las aportaciones de los modelos anteriores.
o Con diferentes variantes, considera las aptitudes, la
experiencia, la personalidad, las necesidades y motivaciones, y la salud mental
de los candidatos.
o Tiene intención predictiva, pero su constatación no
suele estar claramente sistematizada.
o Suele repetir una y otra vez esquemas muy similares
aún cuando el puesto a cubrir sea en cada caso diferente.
o El pasado suele ser considerado como el mejor predictor
del futuro, en lo que hace a comportamiento humano, cayendo fácilmente en el
prejuicio.
Acciones
o Se parte de análisis poco sistematizados del puesto
de trabajo. Meras listas de unas cuantas tareas o funciones.
o No se analiza pormenorizadamente la demanda como
expresión de la necesidad
o Evaluación de aptitudes concretas, a veces de corte
muy general: atención, percepción, etc. Menos frecuentemente de tipo motor:
habilidad manual, tiempos de reacción, etc.
o La inteligencia se evalúa siempre.
o La biografía se evalúa siempre.
o La personalidad se evalúa en la doble dimensión:
salud mental y rasgos para el trabajo.
o La motivación es importante, pero en forma bastante
genérica.
o Evaluación de la competencia (formación y
experiencia).
o No suele realizarse un estudio formal de seguimiento
del resultado de la Selección, de forma que el valor predictivo queda sin
constatación.
Métodos
o Entrevista con el supervisor o responsables en la
organización.
o Entrevistas de distintos tipos.
o Tests de aptitudes, básicamente de papel y lápiz.
o Tests de personalidad de todo tipo.
o Análisis del Currículum Vitae.
o Análisis de datos recogidos en formularios de
solicitud de empleo.
o Exámenes de conocimientos y destrezas profesionales.
o Contactos informales posteriores para constatar el
encaje del candidato seleccionado.
Hasta mediados de los años ochenta este modelo se ha podido observar como el
más implantado en la práctica profesional en nuestro país y ha ocupado a
multitud de psicólogos, aunque no es privativo de la psicología más que en
aquello que tiene de evaluación psicológica. Es por ello que abogados,
ingenieros y otros profesionales se han involucrado en las tareas de Selección
de Personal, si bien el psicólogo ha ido ganando terreno y hoy es el profesional
más representativo en este ámbito en España (Prieto, Blasco y Quintanilla,
199l).
Durante toda la
historia de la Selección de Personal se ha ido realizando una crítica a los
métodos. Particularmente duras han sido las que se han ocupado de la validez predictiva
de las entrevistas y de los tests en Selección de Personal. Por otra parte, el
interés académico (el aplicado siempre ha sido muy alto) se ha visto
revitalizado desde mediados de los ochenta, con publicaciones internacionales
muy importantes sobre el tema y hasta con la aparición de una revista
especializada denominada International Journal of Selectíon and Assessment
Las críticas a la
validez predictiva de la evaluación psicológica se han concretado en un movimiento
europeo que, pilotado por Peter Herriot, que propone un enfoque psicosocial no
evaluatorio para la Selección de Personal. No obstante se han perfilado mejoras
y desarrollos del modelo desde un enfoque tecnológico (Roe, 1987) que pueden
llevar al modelo integrado a una operativa muy aceptable.
2.6.- El modelo psicosocial.
Enfatiza los
procesos psicosociales asociados a la Selección de Personal como línea de
aproximación y comportamiento, sobre los practicantes de técnicas o
evaluatorias o las aplicaciones de la Psicología. Defiende que la evaluación no
da resultados útiles, mientras que se descuida que la Selección de Personal es
un proceso de tipo psicosocial (Herriot, 1989a), que se enraíza en la
organización con el análisis de la necesidad y la disposición a acoger a un
nuevo miembro y que termina en la integración del candidato seleccionado, que
se incorpora, no sólo a un puesto de trabajo, sino a un proyecto de crecimiento
profesional diseñado de acuerdo con un "plan de carrera" pactado.
Una de las
críticas más duras, con respecto a la predicción clásica es que el candidato es
considerado adecuado para ser contratado más por aspectos relacionados con su
comportamiento en el proceso de Selección que por aquello que podría hacer en
el puesto de trabajo en el futuro inmediato. La evaluación que de él se haría,
una vez integrado en el puesto, dependería mucho más de las expectativas que
hubiera generado la organización, que de su ajuste a lo requerido por el puesto
de trabajo. En condiciones la predicción es prácticamente imposible.
Por otra parte,
uno de los principios más notables es la convicción de que los profesionales
adecuados son escasos y que escasearán más en la década de los noventa
(Herriot, 1989d).
Además, la
Selección de Personal es un proceso de toma de decisión a dos bandas, es decir:
tanto decide el candidato como la organización. Más aún, el candidato es
siempre el que tiene la última palabra, de forma que una vez hecho el
ofrecimiento del puesto lo puede (y suele) rehusar. Así se pierden los mejores
empleados potenciales, sin que toda la actividad evaluadora sirva de gran cosa.
Incluso a causa del mismo proceso de evaluación, que no suele ser cuidadoso con
los candidatos.
Los modelos
clásicos se plantean que la organización tiene lo que los candidatos desean: el
puesto de trabajo; pero en realidad el candidato también es poseedor de lo que
la organización necesita: la capacidad para lograr objetivos. Así, la pérdida
de buenos candidatos es insostenible, sobre todo en épocas de abundancia de
empleo o en casos de escasez de buenos profesionales.
Por todo lo
anterior, el proceso de Selección de Personal que propugna este enfoque es
estrictamente psicosocial: la teoría del rol, la interacción, la negociación y
el mantenimiento de la motivación en el candidato serán conceptos básicos. Por
supuesto se considerará el entorno psicosocial del puesto a cubrir (equipo,
supervisor, supervisados, etc.) y también la cultura organizacional a la hora
de establecer el proceso a seguir para conseguir contratar al empleado más
adecuado (y ahora en un sentido mucho más amplio que en el caso del enfoque
psicotécnico).
Bases
o Enfoque estrictamente psicosocial.
o Relación del proceso de Selección con la Cultura
Corporativa.
o Decisión tomada por ambas partes.
o El proceso de Selección influye fuertemente en los
candidatos.
o La evaluación psicológica no tiene validez
predictiva. Intención no predictiva en el sentido clásico.
o En el campo de la predicción psicosociológica lo
predecible sería si el empleado seguirá o abandonará la organización y ello
está vinculado a aspectos tales como la situación del mercado laboral en cada
momento.
o La organización debe poner en marcha estrategias para
atraer y conservar a los empleados que le interesan, que justamente son los más
valiosos y los que tienen mayores posibilidades de encontrar nuevas
oportunidades.
Acciones
o Elaborar cuidadosamente todo el proceso de Selección.
o Análisis del puesto y de la posible progresión del
Plan de Carrera.
o Determinación de las condiciones que debe de reunir
el candidato idóneo.
o Trato simétrico hacia los candidatos.
o Cuidadoso manejo del suministro de información a los
candidatos.
o Contactos frecuentes y bien estudiados.
o Estrategias de mantenimiento de la motivación y el
interés en los candidatos.
o Enfoque negociador y de mutuo beneficio.
o Se tienen en cuenta las expectativas de ambas partes
y su manejo.
Métodos
o Cuidadosos diseño de las relaciones con los
candidatos.
o Cuidadosa presentación de la imagen de la organización.
o Entrevistas con un claro enfoque de intercambio de
información y de negociación.
o Elaboración del análisis del puesto, como referencia
de las competencias.
o Elaboración del Plan de Carrera.
o Procesos de toma de decisiones.
Hay que decir que
las investigaciones que dan soporte a estas conclusiones, que sin duda vuelven
a ser reduccionistas en el sentido contrario al que mostraba la psicotecnia, se
realizaron, en su mayoría, sobre trabajos de Selección de posgraduados, en los
campus universitarios británicos o americanos, práctica muy frecuente allí,
pero también con muy determinadas connotaciones. Sin restar importancia a este
modelo, preferimos diseñar lo que hemos venido en denominar Modelo
psicosocial Integrado. Una crítica a este tipo de reduccionismo, sin
negar la importancia de las aportaciones del enfoque psicosocial se encuentra
en McLeod (1989), que afirma que Herriot no describe todas las fases del
proceso y que plantea sus preguntas justamente sobre las cuestiones que sí
puede responder.
2.7.- El modelo psicosocial integrado.
Para McLeod la
propuesta de Herriot hace referencia sólo a un conjunto de aspectos y a una
forma de ver la Selección de Personal acertada y valiosa, pero parcial. Ahora
parece posible volver al eclecticismo y elaborar un modelo en el que el diseño
del proceso sea de importancia central. El enfoque psicosocial será el contexto
de otras acciones más nucleares, como la evaluación psicológica, dando una
dimensión de análisis y manejo de los aspectos relacionales y de expectativas
que en otros modelos anteriores se habían descuidado casi por completo.
Más allá de las
investigaciones que fundamentan las posturas de Herriot, la práctica
profesional cotidiana revela la insuficiencia de utilizar sólo datos
psicotécnicos, clínicos o biográficos. para conseguir una Selección de Personal
con el suficiente valor predictivo. El profesional sabe que el manejo de la
demanda/necesidad, las expectativas por ambas partes y otros aspectos relativos
al entorno psicosocial del puesto de trabajo (por no entrar en temas de cultura
organizacional. un poco más difusa en su influencia), deben de contextualízar
los procesos de evaluación, para que éstos sean razonables y pertinentes.
Ahora el diseño
del proceso será de capital importancia. En él se deberán considerar
estrategias de relación con los candidatos, adecuación del momento de las
acciones de evaluación, técnicas y materiales para la recogida y evaluación de
la información, plan temporal de acción, estrategia de devolución de información
hacia la organización, etc.
La validez
predictiva se diseñaría esta vez manejando variables intermediarias que darían
cuenta del juego de expectativas, de la influencia y lugar de acción de las
variables de personalidad en el modelo de predicción, de las necesidades y
valores para en encaje en el equipo, cada vez más utilizado como referencia en
Selección de Personal (Prieto, 1993).
Pero también son
importantes las estrategias de evaluación, que generan datos muy relevantes
sobre los candidatos, correspondientes a una esfera determinada que es
necesario conocer, pero no es suficiente para generar una decisión final.
Se trata de
integrar todas las aportaciones precedentes y de completar un modelo que reúna
las potencias de cada uno de ellos. Sus características serían:
Bases
o Intención predictiva en sentido concreto, pero con
modelos predictivos amplios que integran variables intermediarias entre
predictores y criterios.
o Conceptualización sistémica del proceso de Selección.
Se inicia en el seno de la organización en interacción con determinados
subsistemas y termina en la organización con la adaptación laboral y
psicosocial del contratado.
o Tiene en cuenta la cultura organizacional.
o Considera los aspectos psicosociales del proceso. La
necesidad de una nueva contratación, el proceso de selección, la inserción,
adaptación y actividad en cualquier puesto de trabajo tienen una fuerte
componente psicosocial.
o Cuida detalladamente el diseño del proceso de
Selección.
o Respeto a los derechos de los candidatos en el
proceso.
o Las aptitudes, rasgos y habilidades son importantes
para la toma de decisión final.
o Los datos objetivos procedentes de la evaluación de
corte psicotécnico se han integrar en un contexto psicosocial que discurre en
tiempo real.
o El manejo de la información (entradas y salidas) en
el proceso se cuida especialmente.
o Integración de las aportaciones del modelo
psicotécnico, sociotécnico, clínico (en alguna medida) y evidentemente del
modelo psicosocial.
Acciones
o Análisis de la necesidad de Selección.
o Diseño de la Selección, desde una perspectiva
psicosocial
o Análisis de las tareas del puesto.
o Análisis del entorno psicosocial del puesto.
o Cuidado de los aspectos psicosociales en la difusión
de la demanda.
o Evaluación psicológica.
o Evaluación biográfica.
o Evaluación de competencias.
o Evaluación del comportamiento en el proceso de
Selección.
o Sistematización de las acciones e integración de la
información obtenida.
o Métodos de toma de decisiones que pueden ser muy
sistematizados, o bien simplemente consecuentes con la integración de toda la
información, por consenso.
o Evaluación del proceso para su mejora y/o
simplificación.
o Estudio de la validez predictiva a medio plazo.
Métodos
o Entrevistas con responsables organizacionales.
o Distintos formularios para el tratamiento de datos
psicosociales en el proceso de Selección. Distintos métodos de análisis y
descripción del puesto de trabajo (énfasis en el análisis sincrónico y
diacrónico).
o Tests de aptitudes, habilidades, personalidad, etc.
o Técnicas grupales de evaluación.
o Entrevistas varias de evaluación profesional y
psicológica.
o Elaboración cuidadosa del plan temporal del proceso
de selección.
o Técnicas estadísticas de relación de variables (multivariadas,
path análisis, etc.) para la validación predictiva.
Sobre estas bases se suelen diseñar distintas concreciones del modelo. Lo
esencial es la contextualización psicosocial de todo el proceso y la
utilización de técnicas de evaluación (en cada caso las pertinentes) que
generan datos necesarios para tomar decisiones sobre los candidatos. En todo
caso, hay que señalar que el contexto psicosocial es perceptible y evaluable
incluso durante la ejecución de las pruebas psicotécnicas, de forma que constantemente
se tiene entrada de este tipo de datos.
En las
concreciones prácticas de este modelo, el psicólogo es una pieza fundamental,
que trabaja sobre dos ejes bien definidos en psicología: El análisis y el
manejo del entorno psicosocial del proceso de Selección de Personal y la
evaluación psicológica y psicoprofesional de los candidatos. La correcta
articulación de ambos ejes proporciona resultados notablemente satisfactorios.
3.- Nuevas tendencias en selección de personal
Tras la
exposición de los modelos es interesante señalar, siquiera someramente, algunos
aspectos que están influyendo y condicionando la Selección de Personal en
nuestros días. Dos tipos de cuestiones son importantes: Por una parte las
condiciones actuales del mercado profesional, incluso en el ámbito
internacional, por la otra la irrupción de la informática en los procesos de
Selección.
Con respecto a la
primera, hay que decir que las nuevas leyes de contratación en España y la
libre circulación de trabajadores y profesionales en la Unión Europea viene a
articularse con un fenómeno de enorme importancia económica y social: la
transferencia del "know-how" a los sistemas informáticos, de forma
que la intercambiabilidad del trabajador es cada día más un hecho dramático, ya
que sólo la reducción del coste hombre/hora parece tener sentido.
En estas
condiciones el propio sentido del trabajo, la autoestima y el compromiso
organizacional pueden fácilmente quedar relegados a meras fórmulas primarias de
supervivencia para el trabajador. Esto condiciona fuertemente las estrategias
de Selección de Personal y nos lleva a una profunda reflexión sobre el futuro
del mercado de trabajo, que ya se toca con las manos.
Otra cuestión
importante, ya dentro de las técnicas de Selección, es la aplicación de los
ordenadores a la evaluación psicológica. Presenta, al menos, cuatro aspectos de
interés:
o La gestión del proceso de Selección (bases de datos
de candidatos, flujo del proceso, etc.).
o El análisis del puesto y la elaboración de perfiles
para la Selección de Personal.
o La evaluación de determinadas aptitudes y/o rasgos.
o La integración de sistemas expertos que plasman un
determinado modelo como la panacea para este tipo de actividades, generando,
incluso informes estandarizados que nos hacen regresar en cierto modo al tiempo
de la psicotecnia más ingenua.
En definitiva, la Selección de Personal, como método para lograr empleados
adecuados para los fines de la organización se enfrenta a un momento
complicado, pero lleno de posibilidades, en el que la reflexión, incluso
ideológica no hace más que enriquecer y dar profundidad a una práctica
profesional ya muy implantada en nuestro entorno organizacional y también en
las sociedades desarrolladas.
PROCEDIMIENTO-TIPO
DE UN PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL