"Nuestro problema reside en comprender los cambios que el individuo y la organización tendrán que hacer si se quiere obtener el máximo de la energía humana aplicada al esfuerzo de lograr ser eficaces" (Argyris, 1979, 25).

Cuando desde la Psicología nos centramos en los comportamientos humanos, que se ven influenciados por el cambio en el trabajo, estamos interviniendo sobre un aspecto fundamental del cambio, que se da en la Organización.

Si considerásemos el modelo de Lewin, como visión global del Cambio, pueden deducirse una serie de comportamientos derivados de las emociones muy complejos, como trata de ilustrar el siguiente cuadro.

En el cuadro se reflejan emociones y sentimientos que se movilizan durante las diferentes fases del cambio sugeridas por Lewin (1952) y desarrolladas por Shein (1982).

A la izquierda de las fases del cambio se especifican planes de intervención a emplear en cada paso o fase del Cambio.

A la derecha de los sentimientos emergentes en la mayoría de los procesos de cambio se apuntan acciones con las que habría que actuar si se quiere liderar el cambio, es decir, ser proactivos ante él.

El fenómeno emocional confiere al proceso del Cambio un carácter impredecible hasta cierto punto, en cuanto a su secuencia (Halloran, 1982). En cualquier momento puede darse un retroceso o un avance inesperados en el proceso debido a la proximidad de las emociones entre sí y a la facilidad en que pueden olvidarse o enfatizarse matices que desencadenen uno u otro sentimiento.

Una buena gestión del cambio, aunque no limite su comportamiento al tratamiento de las emociones, debe tenerlas muy en cuenta, ya que de ello dependerá en buena parte el éxito de la gestión en sí y el resultado del cambio.

También desde este punto de vista un Equipo, como Agente del Cambio, tendrá una visión más global de los fenómenos que se den,  tendrá una mayor disponibilidad de recursos para tratar los estados de ánimo de los diferentes individuos y grupos, tendrá más versatilidad para acoplarse a diversas situaciones y podrá dosificar su dedicación sin llegar al agotamiento.

Kotter y Schlesinger (1980) plantean diferentes enfoques, en función de las situaciones en que se plantee la intervención de cambio a realizar y que vienen a coincidir con lo reflejado en la Figura 6:

· Información y Comunicación, en caso de desinformación o indiferencia ante el cambio, para evitar miedos, desconfianza y ansiedad.

· Participación y negociación cuando se prevé que los opositores al cambio tendrán poder suficiente para neutralizarlo, con el fin de reforzar su motivación por el logro y el orgullo de ser protagonistas del mismo.

· Apoyo para salvar el desajuste que producirá el cambio en las personas directa o indirectamente afectadas, para resolver preocupaciones, frustraciones y desánimo.

El principal agente responsable del cambio en una organización debe ser el equipo que ejerce el liderazgo. Los miembros del equipo de dirección han de estar "alineados" con el objetivo del cambio y con el modelo de comportamientos para lograr dicho objetivo. De lo contrario fracasará el cambio y se traducirá en retroceso (Kotter, 1995).

Pocas actividades de las que se dan en una organización empiezan y acaban en un solo individuo.

El cambio organizativo es el terreno ideal para ser desarrollado por grupos (Margulies y Wallace, 1985).

Se logran altos niveles de productividad para la organización (Poblete, 1979) y una gran motivación personal.

Sin embargo, no debe pasarse por alto que es el individuo quien soporta y después se beneficia del cambio. Tanto a nivel individual, como a nivel grupal sería un error instrumentalizarlos de forma absoluta. En muchas ocasiones los resultados a medio y largo plazo no llegan, porque se ha limitado la organización al logro de resultados a corto plazo.

Una gestión adecuada y proactiva del cambio supone, si no la anticipación, sí una gran sintonía entre conocimiento, actitud y acción. Para ello es necesario disponer de una información rápida, contrastada y completa.