EJERCICIO GRUPAL PARA SELECCIÓN DE PERSONAL

DURACIÓN: 90 minutos.

ASISTENTES: De tres a cinco finalistas de la Selección. Un futuro compañero del candidato a seleccionar. El Jefe inmediato del mismo. El Moderador de la reunión, que será el técnico de la Selección.

DIRECTRICES: El Moderador no debe influir sobre el fondo del caso. Solamente da las directrices, repite las opiniones de cada asistente para hacer feed-back. No emite juicios de valor. Todas las opiniones son válidas. En todo caso, anima a participar, si alguno permanece callado. Tanto el jefe, como el compañero, participan como unos más: opinan, debaten,incluso polemizan, pero a nivel de igual a igual. No deben identificarse hasta el final como empleados de la empresa. De lo contrario, los candidatos se sentirían muy observados y podría bloquearse el debate. No estaría de más que adoptasen posturas que no surgen, para provocar la discusión.

LUGAR: Mesa redonda en lugar tranquilo y sin interrupciones. Conviene colocar los nombres de todos los asistentes a la reunión delante de cada cual.

PRESENTACIÓN: Comienza el Moderador felicitando a los asistentes por ser finalistas en una Selección que ha sido dura. Ellos son los mejores. La elección es difícil y por eso se les ha invitado a tener una reunión de grupo para tratar un tema de trabajo. Se trata de dar abiertamente la opinión sobre un caso que se va poner sobre la mesa. No tiene un final determinado.

Cada vez que se ha debatido, se ha llegado a conclusiones distintas. No es, por tanto, una prueba de acertar o equivocarse, sino de hablar todos con todos. A continuación, el Moderador reparte una copia del caso a cada asistente y lo lee, acabando con las preguntas finales.

ESTRUCTURA DEL DEBATE: En cuanto al proceso, conviene dejar inicialmente un tiempo para aclarar las distintas posturas que genera el caso (unos treinta minutos). A continuación, se les pide una opinión crítica o un juicio de valor sobre los distintos personajes implicados, "culpables e inocentes" (unos veinte minutos). Finalmente, se les dice que en treinta minutos, como máximo, han de elaborar una decisión de grupo, con un plan de acción concreto, tendente a resolver el problema que se le ha presentado a la empresa, detallando cada actividad, responsable de llevarla a cabo, secuencia lógica, etc.

Finalmente se les felicita por el trabajo realizado y se manifiesta que dos de los asistentes son de la empresa, el jefe y un futuro compañero. Se les agradece su colaboración, el tiempo dedicado y se les informa que próximamente nos pondremos en contacto con ellos.

Este es el caso que puede leerse y presentar a debate:

EL CASO SAGASTI

Eduardo Sagasti era un trabajador muy experimentado y digno de toda confianza, que trabajaba en un taller de producción perteneciente a un laboratorio de investigación en el ámbito de la siderometalurgia. Se decidió elegirle para preparar probetas de ensayo. Este trabajo representaba un eslabón de vital importancia en los procesos de investigación del laboratorio. Comenzaba mezclando diversos metales, continuaba con la preparación de determinadas aleaciones en la fundición y acababa con los ensayos.

Eduardo Sagasti debía recibir las piezas en bruto. A continuación preparaba sobre un torno una barra; tras haberla medido y calibrado según un diámetro rigurosamente exacto, la entallaba por los extremos y la dejaba preparada, para entrar en la máquina de pruebas. En su trabajo debía lograr que las dos semi-extensiones de la barra, a partir del punto central fueran exactamente simétricas. Debía, además, entallar los extremos de la barra, para que entrase en la tenaza de la máquina de pruebas.

La preparación de cada barra, desde que se cortaba la pieza bruta hasta su acabado completo, duraba de dos horas y media a tres horas.

Una vez terminada la pieza, Sagasti tenía que envolver cuidadosamente cada barra en un papel protector, para evitar roces y arañazos en manipulaciones posteriores.

A Sagasti nunca le habían explicado por qué se le había escogido para hacer este trabajoi; ni le habían explicado cuál era la importancia que tenía su actividad en el conjunto de las operaciones y procesos de la empresa.

Por otra parte, Sagasti, estaba deseando saber qué es lo que pasaba con aquellas barras cuando él acababa. Le picaba la curiosidad de saber por qué se necesitaban tantas barras.

Un día en que Jaime Ugalde, Ingeniero jefe del laboratorio, pasaba por el taller, Sagasti le preguntó: "¿Qué es lo que Vds. hacen con mis barras?".

Ugalde le respondió: "Y ¿por qué no viene Vd. a verlo por sí mismo?".

Convino con el encargado de Sagasti en que fuera al laboratorio en la próxima sesión de ensayo.

He aquí, según el relato de Ugalde algún tiempo más tarde, las circunstancias en que se desarrolló el ensayo:

En presencia de Sagasti, Ugalde quitó el papel protector y puso una barra en la máquina.

A esta máquina se le podía aplicar una fuerza gradual de hasta 50.000 kgs. Ugalde oprimió un botón y comenzó la prueba. Una aguja sobre una esfera indicaba la fuerza, que se estaba aplicando. Simultáneamente, una grabadora automática dibujaba un gráfico de la relación existente entre la fuerza aplicada y el alargamiento del barrote.

Pasado un minuto y medio, el ingeniero desconectó la grabadora, para impedir que la ruptura del barrote perjudicar el mecanismo de la grabadora. La aguja continuaba indicando el aumento del alargamiento. A los pocos segundos, la barra se partió con un ruido sordo.

Ugalde anotó en el gráfico el momento de la ruptura. Se le veía muy satisfecho con los resultados del ensayo. Sagasti en ese momento dijo: "¿Y esto es lo que hace Vds. con mis barras?".

Ugalde se extrañó de que se enfadara tanto, al ver que se destruía una muestra de ensayo, que está hecha precisamente para eso, para ser destruida.

No entendía por qué Sagasti hacía de esto una ofensa personal. Pero no era el momento de hacer preguntas: Sagasti había girado repentinamente sobre sus talones y había salido del laboratorio.

Al día siguiente, Ugalde oyó decir que Sagasti, después de salir del laboratorio había ido derecho al taller, había recogido sus cosas personales y se había marchado.

De esta experiencia Ugalde sacó las siguientes conclusiones:

"Sagasti era un tipo muy corto de inteligencia. Como cualquier trabajador era incapaz de ver las cosas con objetividad, de darse cuenta de la importancia de la técnica. Y él, a su vez, había cometido una gran equivocación al invitar a Sagasti al laboratorio. Si no hubiera tratado de ayudarle, ni hubiera querido hacerle comprender lo que pasaba, Sagasti no se hubiera marchado de la Empresa. Era un buen obrero y tratar de explicar algo a un obrero es perder el tiempo".

¿Qué pensáis vosotros? ¿Estáis de acuerdo con las conclusiones de Ugalde?

EVALUACIÓN: Tras despedir a los candidatos, se queda el moderador con los otros dos empleados de la empresa para hacer una valoración de la discusión del caso. Cada uno debe pensar en los candidatos, desde su rol: de compañero, de Colaborador o de candidato, sin más. Tanto el Moderador, como el jefe y el compañero puntuarán sobre diez, de forma independiente algunos de los aspectos del comportamiento social de los candidatos, de forma independiente. El moderador recogerá las puntuaciones, hará las medias y se debatirán los resultados.

Puede servir el siguiente cuadro para recoger las valoraciones.

COMPORTAMIENTOS A VALORAR	CANDIDATOS
	1	2	3	4	5
PARTICIPA ACTIVAMENTE
ATACA A LOS OTROS
ARMONIZA OPINIONES
TIENE UNA OPINIÓN PROPIA
CEDE CASI SIEMPRE
MANIFIESTA SENTIDO DEL HUMOR
TIENE IDEAS ORIGINALES
LE ELEGIRÍA PARA TRABAJAR CONMIGO