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EL MODELO EUROPEO DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD: UN RETO POR EL DESARROLLO, UN RETO POR LA SUPERVIVENCIA |
Universidad de
Almería
6 de Abril de
1999
EL FRAGOR DE LA COMPETITIVIDAD
"Nosotros
vamos a ganar. Y el occidente va a perder. Ustedes no podrán evitarlo, porque
son portadores de una enfermedad mortal.
Sus
organizaciones son tayloristas. Pero lo peor es que sus mentes también lo son.
Ustedes están satisfechos de cómo hacen funcionar sus empresas, distinguiendo
de un lado a "los que piensan" y del otro a "los que realizan lo
mandado".
Para
ustedes dirigir es el arte de hacer pasar sus propias ideas a las manos de sus
empleados.
Nosotros
somos post-tayloristas y sabemos que los negocios están llegando a tal grado de
complejidad, que la supervivencia de una organización está tan comprometida
-dentro del entorno cada vez más peligroso, sorprendente y competitivo- que no
hay más remedio que movilizar cada día toda la inteligencia de todos los
empleados, para tener la posibilidad de seguir adelante.
Para
nosotros, dirigir es precisamente el arte de movilizar y unir las inteligencias
de todos al servicio del proyecto de la Organización.
Nosotros
hemos evaluado -mejor que ustedes- los nuevos retos tecnológicos y económicos y
sabemos que la inteligencia individual del mejor gerente -por muy brillante que
sea- es de antemano totalmente insuficiente ante este desafío.
Sólo con la inteligencia de todos sus miembros podrá
una organización afrontar las turbulencias y exigencias de su nuevo
entorno". (MATSUSHITA)
Estas palabras eran dirigidas
con énfasis a un grupo de empresarios occidentales en la década de los ochenta.
Europa tomó buena nota y hoy día las organizaciones europeas, empresas,
hospitales, instituciones de la administración, centros educativos, se están
alineando en torno a un modelo de gestión: EFQM.
HACIENDO HISTORIA
A Matsushita no le faltaba
razón en su diagnóstico. Sin embargo, fue un mal pronosticador.
La sociedad japonesa armada
de una férrea disciplina y de un gran sentido patriótico ha tenido un resurgir
de las cenizas en que le dejó la segunda guerra mundial, espectacular.
Ha sido admiración y
ejemplo para muchas cosas. Occidente trató de imitar sus Círculos de Calidad,
su Just In Time, su Kaizen, sus Cinco Eses, su Hoshrin-Kanri, etc…. y nos lució
el pelo.
En Occidente, en siglo y
medio, se han dado dos grandes revoluciones: la que supuso el cambio de la Era
Agrícola a la Era Industrial y la que está suponiendo el cambio de la Era
Industrial a la era post industrial o Era del Conocimiento.
El paso de la Era Agrícola
a la era industrial sabemos que fue durísimo, que soportó unos ajustes
dramáticos.
La explotación del hombre
por el hombre y la rebelión del hombre explotado contra su explotador, dio
lugar a principios de este siglo a la traducción violenta de la lucha de
clases.
Se fue evolucionando del
concepto hombre – apéndice de la máquina, del que interesaban las habilidades y
destrezas manuales del hombre, en fuerza física a centrarse en el potencial
productivo que era capaz de desarrollar, si se sentía motivado.
En los últimos años se ha
descubierto que el individuo es “inteligente” también cuando trabaja y puede
poner en funcionamiento sus ideas, su creatividad. Tiene permiso para pensar en
la organización en que desarrolla su trabajo.
El modelo de organización
que acogió los restos de la desestructurada sociedad agrícola en las grandes
ciudades fue un modelo muy claro, muy bien definido: el modelo militar.
En este modelo piramidal, escalonado, predominan Valores tales como el Poder, el Control, la Seguridad, la Especialización.
En la segunda revolución de
este siglo y medio, que estamos viviendo ahora, revolución no de las máquinas,
sino de la información, surgen Valores nuevos como son la Autonomía, la
Participación, la Versatilidad.
Sin embargo nos falta un
modelo de referencia. No nos sirve el modelo militar y no tenemos modelo
alternativo.
La pirámide se ha achatado.
Se han creado
organizaciones matriciales, en malla, nucleares. Pero no hay modelo de
referencia.
EL RETO ACTUAL
A partir de los nuevos
modelos hemos de ir creando modelos alternativos. No tiene por qué ser un único
modelo.
Lo importante es que el
modelo tenga en cuenta al hombre integral y la realidad social de los nuevos
valores, además de cubrir el objetivo que pretende el tipo de Organización de
que se trate.
A nivel europeo se realiza
periódicamente un estudio liderado por la Universidad de Cranfield sobre la
situación de los RR.HH. en los distintos países europeos.
Un indicador de cómo se va
conformando el hombre en el mundo del trabajo puede ser qué formación está
teniendo preferencia.
Se observa que las
organizaciones españolas hoy dan más importancia a temas formativos tales como:
Ø Gestión de la Calidad e
Ø Informática.
Los temas a los que se
concede menos importancia son:
·
Gestión y
administración y
·
Prevención
y seguridad.
En países como Alemania,
Dinamarca, Suecia, Noruega, dan prioridad a la formación en:
§
Dirección
y supervisión de personas y
§
Gestión
del cambio.
Los temas que son
prioritarios en España dejaron de serlo en otros países europeos años antes.
Se observa un hilo
conductor en diversos temas relacionados en la formación.
Es un valor emergente en la
sociedad industrial, que se ha apoderado de toda la sociedad. La Calidad.
EL VALOR CALIDAD MÁS ALLÁ DE LA CALIDAD
La realidad que se ha ido
desarrollando detrás del concepto de Calidad ha ido más allá del concepto
técnico, calificativo. Ha pasado a ser un Valor Cultural de nuestro tiempo.
La calidad es un “regalo”
para toda la sociedad cuyo origen está en la industria.
Así como muchos avances de
la humanidad, conocimientos, inventos, han venido de la Universidad, de sus
laboratorios, hemos de reconocer y aprovechar esta aportación del mundo de la
empresa.
Y así está sucediendo en
realidad.
Lo más cierto de todo este
cambio es que...
NO HAY CALIDAD SIN CLIENTE
Sin ser mi propósito
debatir sobre la razón o sinrazón de este enunciado, la Calidad pone al Cliente
en el centro de la gestión de cualquier organización.
La satisfacción de las
necesidades del cliente es la medida final de la Calidad.
No siempre fue así.
La Calidad comenzó siendo
una serie de atributos o connotaciones del producto fabricado. Su verificación
diría si tenía Calidad o no.
Así un concepto puramente
industrial, de calidad de producto es la conformidad a las especificaciones.
Logrado un nivel de calidad
en el producto, interesa acreditar la calidad en el proceso, lo que reducirá
costes (tiempos, materiales, etc.)
Dominada la Calidad ante,
en y post proceso, hay que crear el método que la garantice. No vez por vez,
sino por sistema.
Para consolidar el sistema
de Calidad en todas las áreas y a todos los niveles, es necesario contar con la
participación de todos, con sus ideas y soluciones.
Hablamos de un Proyecto en
el que recibirá respuesta el cliente externo y el cliente interno, a nivel
económico y a nivel social, a nivel de supervivencia y a nivel de
autorrealización.
UN PROYECTO, UN RETO
El Proyecto de Calidad viene a transformarse en un
Proyecto de cambio, de desarrollo y de supervivencia.
Aparecen unos condicionantes que son el compromiso y
liderazgo de la autoridad formal, ya que hablamos de Organizaciones. Otro
condicionante es la orientación al cliente, que cada Organización debe tener
claro, así como las necesidades que ha de cubrir hasta lograr la satisfacción
de las mismas. El tercer condicionante del Proyecto de Calidad Total es la
participación de todos.
La utilización de la inteligencia de todos, de su
capacidad de aprendizaje y de la puesta en funcionamiento de todo el potencial
de conocimiento de la Organización es lo que hará que la Organización tenga un
valor añadido, un valor diferencial que le permita ser ella misma y sobrevivir.
Europa, tras su recorrido histórico y aprovechando
las experiencias de sus hombres de gestión y los planteamientos teóricos de sus
hombres de ideas, ha llegado a elaborar un modelo, que tiene en cuenta la mayor
parte de sus ingredientes.
El primer modelo EFQM de Gestión de la Calidad, está
pasando a ser el Modelo Europeo de Gestión, que sigue siendo reconocido por
EFQM, pero que prescinde del substantivo Calidad, por entender que va más allá
de la misma Calidad.
PELIGRO MORTAL
Vivimos un tiempo en que el cambio se considera en sí
mismo un Valor. No es más que una circunstancia o si se quiere una necesidad
para adaptarse a un medio en el que la tecnología avanza de forma exponencial
sin retrocesos.
A veces se adoptan modelos de cambio qe no enraizan
en la cultura real, sino en unos factores culturales que son moda. Un peligro
claro es el de la “esquizofrenia organizativa”, según la cual se exhiben unas
formas, mientras que se viven unas realidades culturales taylorianas.
Estos rasgos psicóticos pueden acabar con la
Organización o cuando menos restando credibilidad a todo lo que se emprenda.
EL MODELO E.F.Q.M.
El Modelo Europeo para la Gestión de Calidad Total se
basa en la siguiente premisa:
La Satisfacción del cliente, la satisfacción de los
empleados, y el impacto en la Sociedad se consiguen mediante el Liderazgo en
Política y estrategia, Gestión del personal, Recursos y Procesos, que llevan
finalmente a la Excelencia en los resultados.
Cada uno de los nueve elementos que mostramos en el
Modelo, constituye un criterio que puede utilizarse para evaluar el progreso de
la Organización hacia la Excelencia.
Tanto el modelo como los porcentajes de puntos se
obtuvieron a partir de amplias consultas entre Organizaciones europeas.
El Club Europeo de la Calidad los revisa anualmente
como parte de su proceso de mejora continua.
AGENTES Y RESULTADOS
Los nueve criterios se reparten entre cinco
elementos, Agentes facilitadores y protagonistas de la gestión y cuatro
elementos, Resultados de la misma Gestión de la Calidad.
Cada uno de los criterios, tanto Agentes, como
Resultados se derivan en subcriterios con el fin de evaluar y medirlos mejor.
Los Agentes
reflejan cómo la Organización enfoca cada uno de los subcriterios de
Evaluación.
Se requiere información y hechos sobre el enfoque
utilizado y el grado de aplicación de dicho enfoque.
Verticalmente, revisando todos los niveles de la
Organización y horizontalmente analizando todas las áreas y actividades.
Los Resultados
recogen lo que ha logrando la Organización y lo que está alcanzando.
Los Resultados de la Organización y la tendencia de
todos los Criterios de los Resultados deben tratarse en términos de:
Ø Los objetivos de la Organización.
Ø Lo conseguido realmente por la
Organización.
Y si es posible:
Ø Los resultados de la competencia.
Ø Los resultados de aquellas
organizaciones consideradas como las “mejores de la clase”.
Criterio 1: Liderazgo
Definición: Es el comportamiento de toda la
Dirección para guiar la Organización hacia la Calidad Total.
Cómo el equipo directivo estimula, dirige y
refleja la Calidad Total como proceso fundamental de la Organización para la
mejora continua.
Subcriterios: La autoevaluación debe demostrar:
1.
Una
implicación clara en el liderazgo de la Calidad Total.
2.
Una
cultura consistente de Calidad Total.
3.
El
reconocimiento oportuno y apreciación de los esfuerzos y éxitos tanto de
individuos como de equipos.
4.
Apoyo a la
Calidad Total, ofreciendo los recursos y la ayuda apropiados.
5.
Implicación
con “clientes” y proveedores.
6.
Promoción
activa de la Calidad Total fuera de la Organización.
Criterio 2: Política y estrategia
Definición: Son la misión, valores, visión y
estrategia de la Organización y la forma en que los alcanza.
Cómo la política y estrategia de la
organización reflejan el concepto de Calidad Total y cómo los principios de la
Calidad Total se utilizan en la formulación, aplicación y mejoras de la
política y estrategia.
Subcriterios: La atoevaluación debe demostrar:
1.
Cómo se
formulan la política y estrategias desde el concepto de Calidad Total.
2.
Cómo se
basan la política y estrategia en información que sea pertinente y completa.
3.
Cómo se
aplican la política y estrategia en toda la organización.
4.
Cómo se
comunican la política y la estrategia dentro y fuera de la organización.
5.
Cómo la
política y la estrategia se actualizan y mejoran constantemente.
Criterio 3: Gestión del personal
Definición: Es la dirección y liderazgo del
personal de la Organización.
Cómo utiliza la Organización el potencial de
su personal para mejorar continuamente.
Por personal entendemos a todos los individuos
empleados por la Organización.
Subcriterios: La autoevaluación debe demostrar:
1.
Cómo los
recursos del personal se planifican y optimizan.
2.
Cómo la
experiencia y las capacidades de las personas se desarrollan por medio de la
contratación, formación, promoción y planes de carreras profesionales.
3.
Cómo
dirección y personal se ponen de acuerdo sobre objetivos y revisan
continuamente el desempeño de sus funciones.
4.
Cómo la
Organización promueve la participación de todo su personal en la mejora continua
y la faculta para tomar iniciativas.
5.
Cómo se
consigue una comunicación ascendente, descendente y lateral efectivas.
Criterio 4: Recursos
Definición: Es la gestión, utilización y
conservación de los recursos necesarios para la consecución de los objetivos.
Cómo se utilizan realmente los recursos de
la organización en apoyo de su política y estrategia.
Subcriterios: La autoevaluación debe demostrar cómo
se consiguen mejoras continuas, mediante la gestión de:
1.
Recursos
financieros.
2.
Recursos
de información.
3.
Proveedores,
materiales, edificios y equipos.
4.
La
Aplicación de la tecnología.
Criterio 5: Procesos
Definición: Es la gestión de todas las actividades
de la Organización que generan un valor añadido.
Cómo se identifican y revisan los procesos
y, si es necesario, se asegura la mejora en todas las actividades de la
Organización.
Un “proceso” se define como una serie de etapas que
añaden valor generando el servicio/producto requerido a partir de diversas
entradas.
Subcriterios: La autoevaluación debe demostrar:
1.
La forma
en que se identifican los procesos críticos para el éxito de la Organización.
2.
Cómo
gestiona la Organización sistemáticamente sus procesos.
3.
Cómo se
revisan los procesos y se establecen los objetivos para su mejora.
4.
Cómo
estimula la Organización la innovación y la creatividad en la mejora de
procesos.
5.
Cómo
implanta la Organización los cambios de proceso y evalúa los beneficios.
Criterio 6: Satisfacción del Cliente
Definición: Es lo que consigue la Organización
respecto a la Satisfacción de sus clientes externos.
Cliente externo se define como el cliente inmediato
de la Organización y/o todos los otros clientes en la cadena de distribución de
servicios hasta el cliente final.
Subcriterios: La autoevaluación debe demostrar:
1.
La
percepción que los clientes tienen de los productos, servicios y relaciones de
la Organización con sus clientes.
2.
Medidas
complementarias relativas a la satisfacción de los clientes de la Organización.
Criterio 7: Satisfacción del
personal
Definición: Es lo que logra la Organización
respecto a la satisfacción de su personal.
Personal son todos los individuos empleados por la
organización.
Subcriterios: La autoevaluación debe demostrar el
éxito de la Organización para satisfacer las necesidades y expectativas de su
personal.
1.
La
percepción que los empleados tienen de la organización.
2.
Medidas
complementarias relacionadas con la satisfacción del personal.
Criterio 8: Impacto en la
Sociedad
Definición: Es lo que consigue la organización
para satisfacer las necesidades y expectativas de la comunicad en general,
incluyendo la percepción que se tiene de la orientación de la Organización
hacia la calidad de vida, el medio ambiente y a la preservación de los recursos
globales, así como las medidas internas de la Organización.
Subcriterios: La autoevaluación debe demostrar el
éxito de la Organización para satisfacer las necesidades y expectativas de la
comunidad en general.
1.
La
percepción de la comunidad en general del impacto de la Organización en la
sociedad.
2.
Medidas
complementarias relativas al impacto de la Organización en la sociedad.
Criterio 9: Resultados
Definición: Es lo que la Organización consigue en
relación a sus objetivos planificados y respecto a la satisfacción de las
necesidades y expectativas de todos aquellos que tienen algún interés en la
organización.
Subcriterios: La autoevaluación debe demostrar:
1.
Medidas
económicas del éxito de la organización.
2.
Medidas no
financieras del éxito de la organización.
Tabla 1. Agentes facilitadores de la Calidad
El evaluador puntúa cada subcriterio basándose en una
combinación de dos factores:
1.
El grado
de excelencia de su enfoque.
2.
El
despliegue del enfoque
|
Enfoque |
Porcentaje |
Despliegue |
|
Anecdótico
o no añade valor alguno |
0% |
Poca
utilidad efectiva |
|
Se
presenta alguna evidencia de la solidez de los enfoques y sistemas basados en
la prevención. Se realizan revisiones esporádicas. Existe alguna integración
en las operaciones normales de la organización |
25% |
Considerando
todas las áreas y actividades relevantes, el enfoque se ha implantado
aproximadamente a ¼ del potencial. |
|
Se
presenta evidencia de la solidez y el carácter sistemático de los enfoques y
sistemas basados en la prevención. Se realizan revisiones periódicas para
examinar la efectividad de la organización. Existe integración en las
operaciones normales y en la planificación de la organización. |
50% |
Considerando
todas las áreas y actividades relevantes, el enfoque se ha implantado
aproximadamente a la mitad del potencial. |
|
Se
presenta clara evidencia de la solidez y el carácter sistemático de los
enfoques y sistemas basados en la prevención. Se presenta clara evidencia de
que la efectividad de la organización se perfecciona y mejorar mediante
ciclos de revisión. Existe una buena integración en las operaciones normales
y en la planificación de la organización. |
75% |
Considerando
todas las áreas y actividades relevantes, el enfoque se ha implantado
aproximadamente a ¾ del potencial. |
|
Se
presenta clara evidencia de la solidez y el carácter sistemático de los
enfoques y sistemas basados en la prevención. Se presenta clara evidencia de
que la efectividad de la organización se perfecciona y mejora mediante ciclos
de revisión. Muestras claras de refinamiento y mejora de la efectividad a
través de ciclos de revisión. Plenamente integrado en los esquemas normales
de trabajo. Podría servir de modelo para otras organizaciones. |
100% |
Considerando
todas las áreas y actividades relevantes, el enfoque se ha implantado
totalmente. |
Tabla 2. Resultados de la Gestión de la
Calidad
El evaluador puntúa cada subcriterio relativo a los
Resultados basándose en una combinación de dos factores:
1.
El grado
de excelencia de los resultados.
2.
El ámbito de aplicación de los resultados.
|
Resultados |
Porcentaje |
Ámbito de aplicación |
|
Anecdóticos |
0% |
Los
resultados se refieren a pocas áreas y actividades relevantes |
|
Algunos
resultados muestran tendencias positivas y/o un rendimiento satisfactorio.
Algunas comparaciones favorables respecto a objetivos propios. |
25% |
Los
resultados se refieren a algunas áreas y actividades relevantes. |
|
Durante
al menos tres años, muchos resultados muestran tendencias positivas y/o un
buen rendimiento sostenido. Comparaciones favorables en numerosas áreas
respecto a objetivos propios. Algunas
comparaciones con organizaciones externas. Algunos
resultados con consecuencia del enfoque adoptado. |
50% |
Los
resultados se refieren a muchas áreas y actividades relevantes. |
|
Durante
al menos tres años, la mayoría de los resultados muestran tendencias muy
positivas y/o un excelente rendimiento sostenido. Comparaciones favorables en
la mayoría de las áreas respecto a objetivos propios. Comparaciones
favorables con organizaciones externas en muchas áreas. Muchos resultados con
consecuencia del enfoque adoptado. |
75% |
Los
resultados se refieren a la mayoría de áreas y actividades relevantes. |
|
Durante
al menos cinco años, se muestran en todas las áreas tendencias muy positivas
y/o un excelente rendimiento sostenido. Comparaciones excelentes en la
mayoría de las áreas respecto a objetivos propios y organizaciones externas.
La organización es considerada “la mejor de su sector” en muchas actividades.
Los resultados son consecuencia clara del enfoque adoptado. Existen indicios
de que la organización mantendrá una posición de liderazgo. |
100% |
Los
resultados se refieren a todas las áreas y facetas relevantes de la
organización. |
Como referencia para las Organizaciones que efectúen
su autoevaluación, en el gráfico siguiente se recogen las puntuaciones
obtenidas por las organizaciones que se presentaron al Premio Europeo de la
Calidad desde 1992.
Las puntuaciones máximas obtenidas están en la banda
del 70% al 80% salvo en Política y Estrategia y en Procesos que están del 80%
al 90%. Las cifras que aparecen en cada criterio muestran el porcentaje de
aspirantes que a lo largo de estos años han alcanzado una puntuación dentro de
esa banda específica.
Las cifras no son acumulativas, por lo que, por
ejemplo, en el criterio “Liderazgo” sólo un 4% logró una puntuación entre 70% y
un 80%. Otro 11% alcanzó una puntuación entre un 60% y un 70%.
|
Liderazgo |
|
|
9 |
27 |
28 |
20 |
11 |
4 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Política y Estrategia |
|
|
10 |
13 |
36 |
17 |
16 |
5 |
1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Gestión de personal |
|
|
6 |
13 |
35 |
27 |
11 |
6 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Recursos |
|
|
4 |
10 |
31 |
22 |
22 |
7 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Procesos |
|
|
5 |
20 |
35 |
20 |
13 |
3 |
1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Satisfacción del Cliente |
|
|
14 |
20 |
25 |
14 |
19 |
4 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Satisfacción del
Personal |
|
|
16 |
22 |
28 |
11 |
10 |
2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Resultados empresariales |
|
|
9 |
20 |
19 |
22 |
16 |
9 |
|
|
|
|
Puntuación (%) 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 |
|||||||||||