ENTREVISTA ENFOCADA SOBRE COMPETENCIAS (E.E.C.)
LA ENTREVISTA, PIEZA FUNDAMENTAL DEL PROCESO DE SELECCIÓN
(Prof. Dr.
Manuel Poblete Ruiz)
0.-
INTRODUCCION
En las
entrevistas se recogen una serie de datos e informaciones, que, la mayor parte
de las veces, resultan poco homogéneos y, por tanto, difíciles de comparar.
Suele
explicárseles a los candidatos en una primera parte de la entrevista el trabajo
que deberán realizar, la Organización en que van a trabajar y se les pregunta
sobre lo que parece más interesante para aclarar su curriculum, así como sus posibles
experiencias válidas para el puesto de trabajo a ocupar.
La realidad es
que estas actividades y datos acumulados suelen producir, una vez recogidos,
cierta dosis de ansiedad, difícil de racionalizar y de resolver, por el mismo
entrevistador.
Se pretende, con
el tratamiento que se da aquí a la entrevista marcar unas pautas, para
optimizar el tiempo dedicado a las entrevistas de selección.
A esta
sistemática la llamamos Entrevista Enfocada sobre Competencias y viene a ser un
resumen de experiencias propias y ajenas avaladas por el éxito medido, no sólo
por el resultado final de la Selección, sino también por el éxito personal que
supone trabajar con profesionalidad, con seguridad y con una dosis de estrés
suficiente, pero controlado, para llevar adelante un compromiso fuerte, como
es, el de realizar un Servicio de Calidad.
Incorporando esta
metodología a la propia forma de trabajar disminuirá sensiblemente la dosis de
ansiedad que supone para el profesional un Proceso de Selección.
El éxito de una
acertada Selección depende, en gran parte, de una buena Entrevista.
Hacer bien una
Entrevista de Selección es muy difícil. El método que presentamos la estructura
y hace más fácil.
La Entrevista Enfocada sobre
Competencias
(E.E.C.)
está ideada para proporcionar una
sistemática
de la entrevista de selección,
de su planteamiento y dirección.
Con ella pretendemos evaluar con
precisión al entrevistado
con el objetivo de acertar en el
informe final.
OBJETIVOS
GENERALES
Con la aplicación
de esta metodología se pretende que los interesados,
·
Sean capaces de PLANIFICAR
la entrevista, desarrollando una Sesión Preparatoria, utilizando como base el
historial del candidato y las exigencias del puesto.
·
Sean capaces de DIRIGIR
la entrevista buscando la información adecuada con el fin de obtener datos
fiables de la capacidad del entrevistado con respecto a lo que se le va a
exigir en el puesto de trabajo.
·
Sean capaces de EVALUAR
al candidato, analizando los datos obtenidos en la entrevista, datos relacionados
con lo que se le va a exigir en el trabajo, con el fin de hacer una buena
recomendación.
OBJETIVOS
OPERATIVOS
Al terminar de
asimilar la metodología que se describe el profesional estará preparado para:
PLANIFICAR
UNA ENTREVISTA:
·
Determinando las
Dimensiones de la selección a valorar.
·
Repasando los
antecedentes e historial del candidato, subrayando posibles informaciones
incompletas o confusas.
·
Completando la Guía de
entrevista, identificando las Competencias requeridas para desempeñar el puesto
requerido y formulando posibles preguntas abiertas para cada Competencia.
DIRIGIR LA
ENTREVISTA DE SELECCION:
·
Tranquilizando al
entrevistado.
·
Explicándole el
procedimiento de la entrevista.
·
Aclarando las informaciones
confusas o incompletas.
·
Explorando las
Competencias seleccionadas en torno a sus Centros de Interés.
·
Usando técnicas de
entrevista apropiadas, incluyendo preguntas abiertas, preguntas cerradas,
animando al candidato o mediante silencios.
·
Descubriendo aspectos
de la experiencia del candidato. Hay que incluir el nivel y condiciones de esas
experiencias.
·
También se profundizará
en sus conocimientos, habilidades, actitudes, valores y sentimientos.
·
Comprobando la
información (claridad, relación, suficiencia).
·
Estando al tanto de
posibles interferencias en la objetividad, como prejuicios, proyecciones,
efecto halo, horn, contraste, etc.
·
Asegurándose de que las
preguntas cubren todos los aspectos, que se quieren examinar.
·
Sugiriendo al candidato
la posibilidad de hacer preguntas.
·
Explicando los pasos a
seguir después de la entrevista.
·
Dando las gracias al
entrevistado.
EVALUAR AL
CANDIDATO A LO LARGO DE LA ENTREVISTA:
·
Anotando las
informaciones válidas para cada aspecto explorado, según la Guía de la
Entrevista.
·
Clasificando las
informaciones de cada aspecto a examinar.
·
Recomendando al
candidato apropiado para el puesto.
1.-
CARACTERISTICAS DE UNA BUENA ENTREVISTA
1.1.- METAS A
CONSEGUIR
Intercambiar la información
necesaria para que se logre lo que esperan ambas partes. Sólo se consigue esto
haciendo participar al candidato.
1.2.-
PREJUICIOS A EVITAR
Hasta qué punto
las dos partes influyen en la fiabilidad de la información intercambiada. Se
deben estructurar las preguntas y expresiones, de manera que no se influya en
la otra persona, pues esto perjudicaría la objetividad de las respuestas.
1.3.- CLIMA A
CREAR
Establecer un
clima de confianza mutua, de franqueza y buen trato. Tiene que reinar un respeto
mutuo y nadie debe salir como vencedor de la entrevista.
Hay que crear una
relación de igual a igual y favorecer una atmósfera que lleve al candidato a
participar.
2.-
ENTREVISTAS DE SELECCIÓN.
El propósito de
la Entrevista Enfocada sobre Competencias es conocer qué candidatos son
adecuados para llevar a cabo un trabajo determinado.
El propósito de
una Entrevista Inicial, cuando se requiera, es eliminar a los que no están
cualificados para el puesto requerido por no reunir las condiciones de elegibilidad.
En este caso se ha de estar seguro de que el entrevistado es eliminado del
proceso de selección, por criterios relacionados con el trabajo a llevar a
cabo, es decir, porque no está capacitado para realizar dicho trabajo.
2.1.-
ENTREVISTA INICIAL.
Algunas de las
preguntas apropiadas para una entrevista inicial son:
·
¿Qué expectativas tiene
referente al salario?
Determinar
si coinciden con las establecidas por la empresa para el puesto a ocupar.
·
¿Cuándo puede empezar a
trabajar?
Determinar
si coincide con las necesidades de la empresa.
·
¿Sería capaz de aceptar
condiciones especiales dentro de su puesto?
Por
ejemplo, horario inusual de trabajo, viajes, cambio de residencia.
·
¿Qué experiencias
pasadas, capacidades o habilidades cree que le ayudarían en el desempeño de
esta tarea?
Determinar
si las capacidades son las apropiadas.
2.2.-
PREGUNTAS QUE NO DEBEN HACERSE EN UNA ENTREVISTA DE SELECCIÓN
Sobre sexo
y/o estado civil
·
¿Qué edad tiene su hijo
más pequeño?
·
¿Considera su sueldo
como un complemento a las ganancias familiares?
·
¿Practica algún tipo de
control de natalidad?
·
¿Está casado/a,
soltero/a, viudo/a, divorciado/a, separado/a?
·
¿Quién cuida de sus
hijos mientras trabaja?
·
¿Por qué no se ha
casado o por qué se ha casado?
·
¿Tiene algún hijo,
siendo soltera/o?
·
¿Cuánto gana su
esposo/a al año?, etc.
Sobre
religión y edad
·
¿De qué religión es?
·
¿Va a Misa
regularmente?
·
¿Participa activamente
en grupos parroquiales?
·
Usted lleva una cadena
con crucifijo, ¿es católico/a?
·
¿Piensa que se llevará bien
con la gente joven de la oficina?
·
En esta oficina hay una
actividad frenética, ¿piensa que Vd. podrá ir al ritmo de los empleados más
jóvenes?
·
¿Está siguiendo algún
tratamiento médico?
·
¿Por qué ha decidido
volver a trabajar tras estar inactiva/o "X" años?
·
¿Estaría dispuesto/a a
trabajar bajo una persona más joven que usted?, etc.
3.- LA
ENTREVISTA DE SELECCION ENFOCADA SOBRE COMPETENCIAS.
Esta modalidad de
entrevista facilita un avance en profundidad de la Entrevista convencional de
Selección.
El acercamiento
sistemático aquí diseñado pretende lograr en el entrevistador una confianza en
sí mismo, referente a la decisión final.
De entrada, hay
que tener como puntos de referencia y análisis la descripción del puesto a
cubrir y el historial del candidato.
En la entrevista
se debe obtener la información necesaria, centrándose el entrevistador en los
aspectos que revelan las aptitudes específicas relacionadas con el puesto de
trabajo a cubrir.
En lugar de una
charla amistosa sobre temas de interés mutuo o un amenazante interrogatorio
sobre el pasado del candidato, ha de utilizarse un medio útil que controle y
estructure la información que se va recibiendo a lo largo de la entrevista. El
objetivo del Técnico de Selección es lograr una información útil sobre el
candidato para poder tomar una buena decisión.
La Entrevista
debe enfocarse hacia los Centros de Interés en que se han ejercido las
Competencias que exige un desempeño superior del puesto de trabajo, que hay que
cubrir.
El final del
proceso hay que evaluar cómo esa información concuerda con el trabajo ofrecido.
3.1.- EL POR
QUE DE LA ENTREVISTA ENFOCADA SOBRE COMPETENCIAS
Cada contratación
supone una gran inversión por parte de la Organización. Hay costes claramente
cuantificables y hay otros costes encubiertos, que nos obligan a acertar, sobre
todo en puestos de alto riesgo.
Un buen enfoque
de la Entrevista de Selección capacitará para identificar a los candidatos que
reúnen las condiciones básicas y para determinar al que puede ser factor de
desarrollo del grupo.
Un sistema de
Entrevista bien llevado puede reducir el coste de NO-CALIDAD de la Organización
y asegurar que el candidato idóneo ocupe el puesto ofertado.
3.2.- LA
ENTREVISTA DENTRO DEL PROCESO DE SELECCION
Un proceso de
selección típico, como ya se ha indicado incluye los siguientes pasos
fundamentales:
·
RECLUTAMIENTO.
Es la forma de
atraer al mayor número de posibles y adecuados candidatos al puesto ofertado,
mediante anuncios públicos en periódicos, escuelas, INEM, Internet, recomendaciones,
etc.
·
INVESTIGACION.
El siguiente
paso es observar a los candidatos para ver si cumplen los requisitos mínimos
del puesto. Se realiza analizando el curriculum y mediante entrevistas
iniciales, para determinar si se toma en consideración al candidato o no.
·
ENTREVISTAS ENFOCADAS
SOBRE COMPETENCIAS.
Determinan cómo
responden los candidatos elegidos en el paso anterior ante un modelo específico
de selección.
El historial de
cada candidato y sus intereses se estudian en profundidad, para conseguir
evidencias de la capacidad de la persona para desempeñar el trabajo. El
resultado será una recomendación positiva o negativa sobre el candidato.
·
COMPROBACIÓN DE
REFERENCIAS.
Para verificar
la información obtenida.
·
INFORMES.
Los informes
obtenidos después de las entrevistas, ofrecen la posibilidad de revisar y
comparar las recomendaciones y evidencias en que se basan dichas
recomendaciones.
·
NEGOCIACION.
Se tendrá con el
candidato más adecuado. Una oferta puede considerarse inadecuada tras todo el
proceso de selección, si no se negocia convenientemente.
·
EXAMEN MEDICO.
Es un requisito
relacionado con las exigencias físicas del puesto.
·
INCORPORACION.
Se consigue
cuando el candidato culmina con éxito los pasos anteriores.
4.- APROXIMACION
A LA ENTREVISTA ENFOCADA SOBRE COMPETENCIAS
La aproximación
sistemática a una Entrevista de Selección consta de tres fases:
4.1.- FASE DE
PLANIFICACION.
Hay que,
·
Estudiar el puesto de
trabajo en sí para cerciorarse de conocer las capacidades que se requieren para
ejercerlo.
·
Examinar los datos
sobre el candidato para identificar las áreas que pueden revelar las aptitudes
exigidas por el puesto de trabajo.
·
Diseñar un plan a
seguir durante la entrevista que ayude a reunir la información más relevante
4.2.- FASE DE
DIRECCION.
Es el encuentro
cara a cara, con el candidato.
·
Hay que crear un buen
clima y llevar el control de la entrevista.
·
Reunir y procesar la
información sobre el candidato, directamente relacionada con el puesto de
trabajo.
·
Intercambiar
información con el candidato, de manera que la entrevista se desarrolle en una
atmósfera de entendimiento.
4.3.- FASE DE
EVALUACION.
Hay que examinar
la información recogida sobre el candidato en relación con el puesto de
trabajo.
Es aquí donde
se determinará si el candidato puede desarrollar el trabajo o no, en función de
las informaciones obtenidas.
5.-
PLANIFICACION DE LA ENTREVISTA
5.1.- ¿POR QUE
PLANIFICARLA?
Planificar una entrevista
ayuda a determinar qué información se necesita para confirmar las aptitudes del
candidato. Planificar capacita para aprovechar mejor el tiempo que se emplea
con cada candidato con el fin de,
·
centrarse en la
información relevante que requiere el puesto de trabajo a desempeñar.
·
descubrir evidencias
sobre el candidato para poder recomendarle o no.
5.2.- ASPECTOS
LEGALES IMPLICADOS EN LA ENTREVISTA
En nuestro país
no hay un alto nivel de exigencia en este aspecto, pero irá habiéndolo conforme
avance nuestra incorporación al bloque de países más avanzados en la defensa de
los derechos humanos.
Hay países en los
que la sospecha de que en la entrevista han existido prejuicios de sexo, raza,
edad, etc. puede acarrear problemas para la Organización, en que se den dichas
actuaciones.
Han existido
casos en los que preguntas aparentemente inocentes, hechas con buena intención,
han supuesto para la empresa problemas y pleitos increíbles.
Un entrevistador
desentrenado, puede, en el transcurso de la conversación, inadvertidamente,
hacer preguntas que pueden parecer discriminatorias.
Una entrevista
eficaz requiere una planificación cuidadosa para reducir todo tipo de riesgos,
incluidos los legales y políticos.
·
Hay que definir
cuidadosamente las exigencias del puesto de trabajo.
·
Hay que evaluar a todos
los candidatos respecto al puesto de trabajo, mediante el mismo Modelo.
·
Hay que analizar sólo
aquellos aspectos importantes para el puesto de trabajo.
5.3.- LOS
CUATRO ASPECTOS DEL TRABAJO
Para asegurar que
todos los candidatos son evaluados mediante el mismo Modelo, hay que definir
claramente en qué consiste el puesto de trabajo. Para hacer esto, hay que
definir el puesto de trabajo en general y luego en detalle.
Para ayudarte a
definir cualquier trabajo, puedes usar estos cuatro aspectos.
·
NIVEL DE EJECUCION
Hay que anotar
detalles como cifra de ventas, velocidad de pulsaciones, medida de tareas,
objetivos a alcanzar, cuotas a lograr, proyectos a realizar, inventarios a
controlar, etc.
·
CONDICIONES DE TRABAJO
Hay que definir
las características y condiciones del trabajo bajo las cuales estará el
candidato. Por ejemplo: nivel de ruido, aislamiento, amplitud o extensión de la
supervisión, etc.
·
CONOCIMIENTOS Y
HABILIDADES
Qué necesita el
individuo saber o hacer para ejecutar el trabajo asignado. Por ejemplo:
conocimientos de producción, fluidez en una lengua extranjera, habilidad para
manejar equipos de producción, etc.
·
ACTITUDES, VALORES Y
SENTIMIENTOS
Motivación del
individuo. Por ejemplo: percepción de sí mismo y de los otros, interés por
asumir responsabilidades adicionales, ambiciones futuras, etc.
6.- MODELO DE
ENTREVISTA DE SELECCION
Una vez definido
el puesto de trabajo en los aspectos descritos, puedes determinar qué
capacidades debería poseer un candidato para ejecutar el trabajo, de acuerdo
con esos aspectos. Cuando estén especificadas estas capacidades, puedes usarlas
como criterio, modelo o standard de selección, mediante los cuales serán
medidos todos los candidatos.
Un punto
importante a recordar cuando determines un modelo de selección es estar seguro
de que esos criterios son necesarios para ejecutar el trabajo con éxito.
Si analizas los
aspectos de un trabajo en términos de nivel, condiciones, conocimientos y
actitudes, valores y sentimientos, estarás mejor preparado para determinar las
capacidades necesarias para ejecutar un trabajo con éxito.
6.1.- ¿CÓMO SE
HACE UN MODELO DE ENTREVISTA DE SELECCION?
Un Modelo de
Selección debe centrarse en las competencias necesarias para ejecutar el puesto
de trabajo con eficacia.
Refiriéndonos a
la lista del Anexo, se han recogido bajo "Responsabilidad" varios
comportamientos que describen esa competencia. El entrevistador buscará unos
mismos indicadores de responsabilidad en todos los candidatos.
6.2.- DIMENSIONES
DEL MODELO DE UNA ENTREVISTA DE SELECCION
Un conjunto de
Competencias bien definido requerirá una serie de Habilidades y Conocimientos
para desarrollar un puesto de trabajo determinado.
Dichas
Competencias pueden estar formuladas en la descripción del puesto de trabajo.
De no estarlo el Técnico de la Selección ha de especificar dichas Competencias
para configurar el Modelo de Selección.
Puede utilizarse
como punto de referencia la lista del Anexo y crear un Modelo propio eligiendo
las Competencias más adecuadas. Estas Competencias estarán definidas por los
puntos que mayor relación tengan con el puesto de trabajo.
6.3.-
CONDICIONES ESPECIALES DEL PUESTO
Cuando se está
definiendo un Modelo para un puesto en particular, pueden aparecer condiciones
inusuales. Pueden reflejar un requisito de la organización, o del trabajo en sí
mismo.
Condiciones
especiales del puesto son los requisitos inusuales en un caso concreto. Para
dar con condiciones especiales de un puesto podemos repasar los cuatro aspectos
vistos,
Nivel de
ejecución:
·
¿Existe algún requisito
especialmente exigente?
Condiciones de trabajo:
·
¿Hay alguna condición
especial, como viajes frecuentes o aislamiento que requiere una capacidad o
resistencia fuera de lo normal?
Conocimientos y habilidades:
·
¿Se necesita un
especialista en un área particular? ¿Qué conocimientos o habilidades son
necesarias en este momento? ¿Se necesita una experiencia muy concreta de
trabajar con un conjunto de productos, piezas o sistemas?
Aptitudes, Valores y Sentimientos:
·
¿Es necesario un gran
comunicador? ¿Se requiere un candidato que pueda trabajar en un ambiente de
cambio, porque se están anticipando de forma acelerada algunos cambios de
sistemas o equipos? ¿Se está buscando un candidato con alto potencial o licenciado
especialista en algo poco habitual?
6.4.- RESUMEN
El Modelo de
Entrevista que se defina para un puesto determinado será el soporte durante la
Entrevista para buscar evidencias de que el candidato tiene capacidad
suficiente para realizar el trabajo con éxito.
Pocos candidatos
habrán tenido una experiencia idéntica al puesto que estás intentando cubrir.
Conociendo con qué Modelo trabajas, estarás mejor preparado para encontrar
evidencias que te indiquen si el candidato es idóneo o no.
Elaborando el Modelo
de Entrevista, nos aseguramos de que todos los candidatos tengan igualdad de
oportunidades para aspirar al puesto que se desea cubrir.
Si prescindes de
determinar un Modelo, corres el riesgo de basarte en decisiones arbitrarias de
forma inconsciente o en criterios no relacionados con la realización del
trabajo.
Esto puede
reducir las posibilidades de identificar al candidato con un alto potencial.
6.5.- REVISION
DEL HISTORIAL DEL CANDIDATO
El primer paso en
la planificación de una entrevista es definir el Modelo a utilizar con todos
los candidatos.
A continuación
hay que revisar el curriculum de cada candidato.
En el caso de un
candidato interno, tal vez deba recogerse otro tipo de información, que puede estar
en su expediente en Personal, en su historial o en el archivo de su jefe.
·
CURRICULUM
El curriculum
contiene información específica sobre el candidato, incluyendo áreas como datos
personales y familiares, nivel académico, historial profesional, intereses y
exigencias personales.
El curriculum te
ayudará a tener un perfil del candidato y una impresión de hasta qué punto el
historial de la persona está relacionado con los requisitos del trabajo.
·
ARCHIVO DE PERSONAL
(PARA SELECCION INTERNA)
Respecto a los
candidatos internos, probablemente tendrás un archivo de personal, que
contendrá puntos análogos a los del curriculum, nivel profesional y
recomendaciones del jefe.
·
IDENTIFICANDO
INFORMACION INCOMPLETA O CONFUSA
Al revisar el
historial de un candidato debes formarte una impresión general sobre él, que
pueda ayudarte a conseguir información adicional.
A veces habrá en
el historial puntos incompletos o confusos. Estos puntos deberán aclararse en
la entrevista, de manera que puedas establecer un perfil completo del
candidato, antes de empezar la entrevista en profundidad.
Para acordarte
de estos puntos, debes rodearlos con un círculo. Es recomendable utilizar
copias de la ficha para estas anotaciones o utilizar el lápiz con el fin de
evitar marcas que no puedan borrarse.
Algunos puntos
típicos, que deben aclararse en la entrevista son:
·
Casillas de la ficha de
selección dejadas en blanco.
·
Organizaciones, hobbies
o categorías profesionales que no te son familiares.
·
Preferencias por un
puesto de trabajo que no se está ofertando.
·
Información incompleta,
como DNI, número de teléfono y código postal.
·
Exigencias salariales
excesivamente altas o bajas para el puesto que se ofrece.
·
Dudas en el historial
académico o de trabajo.
6.6.-
COMPLETANDO LA PLANIFICACION
Hasta ahora,
hemos trabajado con los dos primeros pilares de la entrevista:
·
Definición del Modelo
de Entrevista de Selección.
·
Revisión del historial,
aclarando la información incompleta o confusa.
El tercer paso es
hacer un plan para obtener información del candidato durante la entrevista.
Para crear este plan, hay que decidir en qué parte del historial puedes
encontrar puntos relacionadas con el Modelo de Entrevista de Selección. Estas
serán las áreas en las que te centrarás durante la entrevista.
Para organizarte
el plan, hay que preparar y completar una "Guía de Entrevista", con
una sección diseñada especialmente para planificar. (Ver Anexo).
La sección de
Planificación ayuda a controlar el curso de la información durante la
entrevista: sirve para dirigir la exploración de las capacidades del candidato
hacia evidencias de su adecuación al Modelo de Selección. En vez de buscar en
el historial durante la entrevista, debes anotar con anterioridad los aspectos
relevantes del historial.
Los tres pasos en
la planificación de una entrevista son:
1.- Especificar
el Modelo de Entrevista de Selección, incluyendo las Competencias del trabajo.
2.- Revisar el
historial de los candidatos, subrayando la información confusa o incompleta.
3.- Completar la
sección de Planificación de la Guía de la Entrevista:
·
anotando Centros de
Interés en relación al historial y a las Competencias del Modelo de la
Entrevista.
·
formulando posibles
preguntas abiertas para cada Centro de interés.
7.- PLANIFICACION
DE LA ENTREVISTA
La Planificación
de la Entrevista sirve como puente entre el Modelo de Entrevista elegido para
el puesto a cubrir y el historial disponible sobre el candidato. Durante la
entrevista usarás este plan para asegurarte de que consigues información sobre
las capacidades del candidato, relativas a cada Competencia del Modelo.
La forma de
planificar una entrevista es,
1. Desde lo que conoces sobre el puesto a cubrir, debes
identificar el criterio para ejecutar un trabajo con éxito, bajo lo que hemos
llamado Modelo de Entrevista de Selección.
2. En base al historial, puedes añadir cualquier otro
tipo de información sobre el candidato antes de la entrevista.
3. Bajo la columna "Centros de Interés",
escribirás palabras claves para acordarte de puntos sobre el curriculum que
necesitan aclararse lo antes posible en la entrevista y las áreas que quieres
explorar para conseguir información relevante de las Competencias a valorar del
Modelo de Selección.
4. Bajo la columna "POSIBLES PREGUNTAS",
anotarás preguntas que pueden hacerse durante la entrevista en cada
Competencia.
Cuando hayas
completado los pasos anteriormente mencionados, puedes usar tu plan para la
entrevista en sí.
Es importante
subrayar que aunque el Modelo se aplica a cada candidato para un determinado
puesto, cada candidato trae un historial distinto a la entrevista. La
Planificación ha de prepararse para cada candidato por separado.
7.1.- CENTROS
DE INTERES PARA ACLARAR EL HISTORIAL
Los puntos que
subrayes en el historial de un candidato son Centros de Interés, que debes
aclarar tan pronto como te sea posible. Será la información confusa,
incompleta, olvidada, etc.
Por ejemplo, un
candidato puede que no haya indicado en su curriculum la razón por la que
quiere dejar su trabajo.
Deberás anotarlo,
como Centro de Interés de la siguiente forma:
|
DATOS DEL CURRICULUM |
CENTROS DE INTERÉS |
|
En base a la ficha del candidato |
CERELSA Razón por la que deja el trabajo anterior. SALARIO |
7.2.- CENTROS DE
INTERES PARA LAS COMPETENCIAS A VALORAR DEL MODELO DE SELECCION
Una vez anotados
los Centros de Interés relacionados con el Curriculum hay que anotar los
Centros de Interés que pueden evidenciar los puntos relacionados con cada
Competencia a valorar.
Una nueva
revisión del curriculum, con las capacidades exigidas por cada Competencia
puede ayudarte a identificar Centros de Interés que debes explorar más a fondo.
Tu objetivo es localizar al menos un Centro de Interés en cada Competencia.
Puedes usar el mismo
Centro de Interés para más de una Competencia, si crees que ello te va a
proporcionar informaciones útiles para otra Competencia.
Identificando los
Centros de Interés para cada Competencia antes de la entrevista y explorando
esos Centros con el candidato, podrás terminar la entrevista con la suficiente
información sobre la capacidad del candidato respecto a cada Competencia.
En tu búsqueda de
Centros de Interés debes mirar atentamente los empleos anteriores, así como la
educación y los intereses personales del candidato, haciendo estas preguntas:
¿Es necesario que el candidato tenga experiencia previa para desarrollar un
tipo de actividades?.
¿Puede la
experiencia revelar el potencial del candidato para desarrollar las capacidades
que requiere este trabajo?.
A la vez que el
candidato habla o hace preguntas, debes hacerle observaciones que pongan más en
evidencia sus habilidades y potencial.
7.3.-
FORMULACION DE POSIBLES PREGUNTAS PARA CADA CENTRO DE INTERES
Una vez seleccionados
los Centros de Interés para cada Competencia a Valorar, debes continuar
preguntando sobre esas Competencias. Dichas preguntas abrirán un tema de
conversación.
Las respuestas
del candidato pueden sugerir preguntas adicionales que te ayudarán a explorar
el Centro de Interés en profundidad. Cuando estés seguro de que has explorado
un Centro de Interés lo suficiente, puedes volver a la ficha para decidir qué
Centro tocar, utilizando preguntas que hayas escrito durante la Planificación
para abrir el siguiente tema de conversación.
PLANIFICACION
(COMPLETAR ANTES DE LA ENTREVISTA)
|
DATOS
DEL CURRICULUM |
CENTROS
DE INTERÉS |
POSIBLES
PREGUNTAS |
|
En base a la ficha del candidato. Entrevista inicial. Resultados de los tests. |
CERELSA
|
¿Por qué dejó el trabajo? ¿Cuáles son sus pretensiones
económicas? |
|
COMPETENCIAS |
Profundizar en los Centros de Interés:
Conocimientos, Aptitudes, Actitudes, Intereses, Valores, etc. |
|
|
Toma de decisiones: Capacidad para,
|
En IRMASA |
¿Puede describirme una situación normal
que le haya requerido una decisión rápida? |
|
Organización: Capacidad para:
|
En ACTION, S.L. |
Explicar los objetivos alcanzados, las
medidas tomadas en la situación "x". |
8.- DIRECCIÓN
DE LA ENTREVISTA.
8.1.-
TRANQUILIZAR AL CANDIDATO:
·
Asegurarse de que nadie
molestará durante la entrevista.
·
Prevenir posibles
interrupciones.
·
Saludarle en la sala de
espera.
·
Charlar durante unos
momentos de algo interesante.
·
Disponer los asientos
sin que haya una barrera entre el entrevistador y el candidato.
8.2.- EXPLICAR
LOS PASOS DE LA ENTREVISTA:
·
Repasar los pasos seguidos
por el candidato hasta ahora.
·
Explicar el propósito
de la entrevista.
·
Indicar que le van a
ser hechas muchas preguntas.
·
Decir que él también
puede preguntar, si lo desea.
·
Comentar que tú tomarás
notas y que él puede hacer lo mismo.
8.3.- PONER EN
CLARO EL HISTORIAL DEL CANDIDATO:
·
Aclarar la información
incompleta o confusa señalada en la ficha de datos personales.
EJEMPLO
CANDIDATO: Juan
Lope
|
CURRICULUM |
CENTROS
DE INTERÉS |
POSIBLES
PREGUNTAS |
|
Ficha de datos personales |
Salario Contacto con el candidato (prensa, recomendación, etc.) |
|
8.4.- ASPECTOS
A ANALIZAR EN LA EXPERIENCIA DEL CANDIDATO
La experiencia
profesional puede definirse en términos de:
·
Nivel de funciones.
·
Condiciones de trabajo.
·
Conocimientos y
habilidades.
·
Actitudes, valores y
sentimientos.
8.5.- TECNICAS
DE SONDEO
PREGUNTAS
ABIERTAS (SIN LIMITES FIJOS)
·
No están estructuradas
(quién, qué, dónde, cuándo, por qué)
·
Provocan discusión.
·
Persiguen comprobar la
claridad de ideas del candidato.
·
Reducen el número de
preguntas.
·
Dejan más tiempo para
analizar las respuestas.
EJEMPLO: Hábleme más sobre su experiencia en el trabajo.
¿Por qué decidió cambiar el sistema de organización? ¿Qué opina sobre la
Informática?
PREGUNTAS
CERRADAS
·
Están estructuradas.
·
Reducen las respuestas
a pocas palabras.
·
Deben hacerse muchas
preguntas.
EJEMPLO: ¿Cuántas veces ha cambiado de trabajo? ¿Tuvo algún
problema? ¿Cómo se sintió cuando fue despedido? ¿Acabó la carrera?
PREGUNTAS
DIRIGIDAS
·
La pregunta sugiere o
implica la respuesta.
·
Hacen al candidato dar
la respuesta que el entrevistador quiere.
EJEMPLO: ¿No está de acuerdo con...? ¿Trata siempre de ser
puntual? No le echaron de su trabajo, ¿verdad?
PREGUNTAS
INTENCIONADAS
·
Fuerzan al candidato a
aceptar algo que espontáneamente no hubiera aceptado.
·
Coaccionan y violentan
al entrevistado.
EJEMPLO: ¿Durante cuánto tiempo aguantará su empresa tanta
incompetencia?
PREGUNTAS
VALORATIVAS
·
Se suelen usar para
profundizar en un área concreta.
·
Requieren que el entrevistado
dé su opinión y valoración con respecto a un hecho determinado.
EJEMPLO: ¿Qué puede decir de sí mismo que tenga valor para
que el grupo le acepte como líder? ¿Que hacía en su trabajo que le hiciera
sentirse tan importante?
CONVIENE
EVITAR PREGUNTAS QUE:
·
Puedan ser contestadas
en una palabra.
·
Impliquen en sí mismas
una respuesta.
·
Provoquen
enfrentamientos o violencia verbal.
8.5.- TECNICAS
DE ATENCION
SILENCIO
Después de hacer
la pregunta.
·
Evitando hablar
inmediatamente después.
·
10 ó 20 segundos pueden
parecer interminables para el impaciente.
Usándole
tras la contestación del candidato.
·
La pausa no será de más
de 5 segundos.
·
Se consigue un buen
efecto con la pregunta: ¿tiene algo que añadir?
·
El candidato podrá
elaborar su respuesta, si así lo desea.
Es un poderoso
instrumento psicológico para completar huecos.
REAFIRMACION
·
Hacer ver al candidato
que se le ha entendido.
·
Repetir con palabras
diferentes lo dicho o parte de lo dicho por el entrevistado.
·
Dar opción al entrevistado
para ver si ha sido bien entendido y, si no ha sido así, para explicarse.
REFLEJO
·
Forma de reflejar los
sentimientos y emociones del candidato más allá que lo que da a entender.
·
Debe hacerse con
enunciados.
EJEMPLO: Parece que está algo preocupado... Vd. desaprueba
que...
Debe usarse con
moderación.
EXPRESIONES DE
ÁNIMO
·
Estimulan a hablar.
·
Crean un clima de
confianza.
·
Felicitan a personas o
acciones.
·
Resultado: La confianza
crece y el entrevistado tiende a estar más abierto.
EJEMPLO: Se le ve con ánimo. Se ve que Vd. hizo un buen
trabajo.
QUITAR
IMPORTANCIA A LO NEGATIVO
·
Indicar que es una
experiencia que pasa a menudo.
EJEMPLO: No se preocupe, yo tampoco soy muy bueno hablando
ante un público numeroso.
EVITAR MOSTRAR
LOS PUNTOS DE DESACUERDO
·
Permanecer neutral,
mostrando objetividad, con el fin de que el candidato se exprese
espontáneamente.
EJEMPLO: Ese es un punto interesante, hablemos de él.
EJERCICIO
PUESTO: DIRECTOR
DE PRODUCCION
|
COMPETENCIA |
CENTRO
DE INTERÉS |
POSIBLES
PREGUNTAS |
|
DOTES DE ORGANIZACIÓN. Capacidad para,
|
Habilidades organizativas como jefe de
grupo. |
¿Cómo ha organizado actividades de grupos
que Vd. Haya dirigido? |
PUESTO: JEFE
TECNICO
|
COMPETENCIA |
CENTRO
DE INTERÉS |
POSIBLES
PREGUNTAS |
|
ASERTIVIDAD Capacidad para,
|
|
|
8.6- LINEAS MAESTRAS
PARA PROCESAR LA INFORMACION
Además de reunir
la información, hay que procesarla para saber si es válida o no.
Se pueden
utilizar tres criterios para determinar si la información que se está
obteniendo es útil.
Pregúntate a ti
mismo si la información es:
CLARA
Se entiende lo
que el entrevistado está diciendo y encaja con los otros datos que se tienen de
él.
RELEVANTE
La información se
relaciona con la dimensión a valorar en la selección, o con el centro de
interés, o con alguna de las otras dimensiones de la selección, dentro de la
entrevista.
ADECUADA
Se tiene
suficiente información sobre la dimensión analizada con el fin de evaluar la
capacidad del entrevistado.
En resumen, la
información es válida si es clara, relevante y adecuada.
Si la información
no es...
CLARA
·
Hay que clarificarla y
elaborarla mejor.
RELEVANTE
·
Hay que volver a
dirigir la conversación hacia el Centro de Interés a examinar.
ADECUADA
·
Hay que probar con otro
Centro de Interés que pudiera suministrar evidencias para la dimensión
explorada.
EJERCICIO
PUESTO: Ejecutivo
de cuenta. Departamento de Pensiones para un Broker de Seguros.
FUNCIONES:
Contactar con clientes y con agentes de Compañías de Seguros para conocer
diversos planes de Pensiones.
|
COMPETENCIA |
CENTROS
DE INTERÉS |
POSIBLES
PREGUNTAS |
|
RELACIONES INTERPERSONALES Capacidad para,
|
Trabajo con los Clientes. Colaboración con Agentes de Seguros. |
Describir su relación con clientes. ¿Qué tipo de contactos tiene con Agentes
de Compañías de Seguros? |
8.7.- POSIBLES
PREJUICIOS
Piensa en algunos
prejuicios que pueden interferir en tu objetividad como entrevistador:
·
Ponerte de parte de las
personas que actúan como tú o se parecen a ti.
·
Favorecer a las
personas que tienen un historial similar al tuyo.
·
Considerar a las
personas solteras como de mayor riesgo que las casadas para determinados
trabajos.
·
Evitar contratar a
gente con una incapacidad física por temer que los demás se sientan incómodos
en su presencia.
·
Rechazar a gente con un
aspecto físico demasiado bueno.
·
Favorecer a los hombres
sin barba.
·
Descartar a las mujeres
para determinados puestos.
·
Considerar que las
personas sin experiencia laboral serán difíciles de adaptar.
·
Considerar a todo el
que te supera en edad difícil de manejar.
·
Creer que la gente, que
no bebe, no puede vender.
·
Creer que las personas
con aficiones extrañas no encajarán bien.
·
Rechazar a gente con
ideas políticas diferentes a las tuyas.
·
Rechazar a quien sea
racista.
·
Oponerte a la idea de
que el puesto de secretaria lo ocupe un hombre.
·
Sospechar de las
mujeres que quieren un trabajo de ventas.
·
Dudar de una persona
que piensa diferente de la mayoría por creer que no se sentirá cómoda.
8.8.- CAUSAS
DE INTERFERENCIA
PREJUICIOS
·
Es la incapacidad para
evaluar al candidato con objetividad, por las actitudes que el entrevistador
tiene hacia ciertas personas o grupos.
PROYECCION
·
Equivale a eliminar a
un candidato basándote sólo en un rasgo o atributo.
·
¿Te formas una idea del
entrevistado y luego buscas argumentos para justificar tu conclusión?.
·
¿Actúas a la
defensiva?.
·
¿Atribuyes ideas,
sentimientos y actitudes al candidato, que son en realidad tuyos?
EFECTO DE HALO
·
¿Interfiere alguna
característica o rasgo favorable del candidato en la objetividad global de la
entrevista?.
·
¿Hace la facilidad de
palabra del entrevistado que se oculten posibles deficiencias en otras áreas?.
·
¿Algún aspecto de la
personalidad del entrevistado es tan positivo que ensombrece tu percepción
global de su capacidad?
8.9.- CIERRE
DE LA ENTREVISTA
SUGERIR AL
ENTREVISTADO QUE HAGA ALGUNA PREGUNTA
·
Preguntar al candidato:
¿Hay alguna información que le gustaría tener en relación con el puesto de
trabajo?
·
Preguntarle
directamente: ¿Tiene alguna pregunta que hacer?
·
Proporcionar más
información sobre el trabajo, si se cree apropiado.
EXPLICAR LOS PASOS
QUE SIGUEN A CONTINUACION
·
Evitar crear falsas
expectativas.
·
Repasar los pasos
siguientes del proceso de selección.
·
Comunicar al candidato
cuándo le será notificada la decisión.
DAR LAS GRACIAS
AL ENTREVISTADO
·
Expresar al candidato
el agradecimiento por su cooperación.
·
Acompañar al
entrevistado a la puerta.
9.- EVALUACION
DEL CANDIDATO
Para realizar una
evaluación objetiva del entrevistado hay que revisar las notas tomadas en la
entrevista para concretar la evidencia de capacidad en relación con cada
dimensión analizada.
Cuando se
evalúa a un candidato, inmediatamente después de una entrevista, se utilizan
dos fuentes de información:
·
La información dada por
el candidato.
·
Las observaciones que
se han hecho sobre el comportamiento del candidato durante la entrevista.
La información de
lo dicho por el entrevistado o de lo observado por el entrevistador, sólo es
válida si se relaciona directamente con la dimensión explorada.
9.1.-
EVIDENCIA DE LA CAPACIDAD
Evidencia de
la capacidad del entrevistado puede ser:
·
Lo relacionado con la
dimensión analizada.
·
La información dada por
el entrevistado.
·
Las observaciones
específicas sobre el comportamiento del candidato.
No es
evidencia de la capacidad del entrevistado:
·
Un dato que no tenga que
ver con la buena realización del puesto ofrecido.
·
Una conclusión sin
datos que la apoyen.
·
Una opinión que no se
apoye en ejemplos observables.
EJEMPLOS
DE EVIDENCIA
|
APROPIADOS |
INAPROPIADOS |
|
Encuentra difícil dar opiniones de
compromiso Ej: No sabía decir qué departa-mento era
más atrayente para él. No sabía si le convenía continuar formándose. No
estaba seguro de si le gustaba o no su trabajo anterior. Demostró ser sistemático dirigiendo sus
Equipos de vendedores. Lee publicaciones económicas. Ha escrito artículos técnicos. Asistió a conferencias del Club de
Marketing. Hizo preguntas concretas sobre su futuro
equipo de trabajo. Da seguridad sobre normas importantes en
el trabajo. Establece un buen contacto con el
entrevistador. Da respuestas seguras, incluso, cuando se
le pregunta sobre su despido del anterior trabajo. También mostró seguridad cuando describió
sus frustraciones. |
Parece flojo e inseguro. Parece saber cómo hacer las cosas. Listo y ambicioso Es cauteloso. Parece ecuánime, seguro de sí mismo. |
9.2.-
VALORACION
Después de la
entrevista (o durante la misma) hay que anotar la información sobre cada dimensión,
para evaluar la capacidad del candidato en relación con cada dimensión y para
recomendar la candidatura más adecuada. La Ficha/Guía permite mirar la lista de
dimensiones a examinar incluyendo alguna dimensión especial que pueda tener el
trabajo, tomada como evidencia para cada aspecto de la selección.
Antes de empezar
la evaluación, se deben revisar las notas tomadas durante la entrevista. Si se
identifica alguna evidencia relacionada con una dimensión específica, hay que
anotarla. Cuando se han apuntado todas las evidencias relacionadas con cada
dimensión, debes usar las siguientes pautas de actuación para clasificar la
aceptabilidad del entrevistado.
·
EXCELENTE: Demuestra una aptitud excepcional.
·
BUENO: Demuestra una capacidad suficiente con respecto a
la dimensión valorada. El entrevistado sería capaz de realizar el trabajo a un
nivel aceptable.
·
CON DUDAS: Aquí habría que cuestionarse la aptitud del
candidato con respecto a la dimensión valorada, y si puede ser superado el
problema con un adiestramiento especial.
·
INACEPTABLE: El entrevistado no posee suficiente nivel con
respecto a la dimensión valorada.
9.3.-
CLASIFICACION Y VALORACION DE LAS PREGUNTAS O EVIDENCIAS
Se toma cada
prueba y se decide si la aptitud que manifiesta es excelente, aceptable, dudosa
o inaceptable. Así se reduce la posibilidad de efectuar juicios subjetivos.
El procedimiento
es el siguiente:
1. Antes de evaluar al candidato en cada dimensión,
considerar si existen posibles fuentes de interferencia que puedan afectar a la
valoración de las pruebas.
·
¿Estás dejándote llevar
por tendencias o prejuicios personales?
·
¿Estás haciendo juicios
precipitados?
·
¿Estás influenciado por
el "efecto halo"?
1. Cuando has llegado a la conclusión de que el juicio
es imparcial, pon una marca de control en el espacio que indica la evaluación
de la aptitud del entrevistado con respecto a la dimensión valorada.
2. Repite el proceso con todas las dimensiones
incluyendo las dimensiones especiales de puesto de trabajo.
3. Finalmente revisa toda la evaluación y haz la
recomendación de la selección. Si la decisión es positiva y, a menos que el
entrevistado sea excelente en todos los aspectos, hay que identificar los
puntos que requieren más atención. Estos puntos deben ser anotados en el
espacio proporcionado para ello.
4. El último paso dentro de la Entrevista Enfocada sobre
los Centros de Interés, es la evaluación general del entrevistado.
9.4.-
INTERCAMBIO DE INFORMACION
Es muy
recomendable que los que han participado en la realización de los diferentes pasos
de la entrevista Enfocada sobre los Centros de Interés, intercambien sus datos.
La Sección de Evaluación de la Guía de Entrevista debe usarse conjuntamente,
cuando varios entrevistadores tengan sus observaciones sobre un candidato, así
como las conclusiones. Se debe usar la última Sección de la Guía para escribir
los resultados.
Como no hay dos
entrevistadores iguales, el intercambio de datos siempre será enriquecedor. Así
mismo, cuando se trata de elegir entre dos o más candidatos que parezcan recomendables,
la Sección de Evaluación de la Guía de Entrevista permitirá comparar las
cualidades y los defectos correspondientes a cada dimensión.
La utilidad de
este instrumento de evaluación depende de la eficiencia de la entrevista. Si
hay falta de pruebas consistentes a la hora de evaluar, será señal de que hay
que entrenar las habilidades del entrevistador.