ROLES DE GRUPO
Y ESTATUS. COMPORTAMIENTOS DIFERENCIALES EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO EN FUNCIÓN
DE LA SITUACIÓN JERÁRQUICA DE SUS MIEMBROS.
Autor:
Manuel Poblete Ruiz, Licenciado en Psicología
INTRODUCCIÓN
Sobre la estructura de los grupos pequeños se han realizado múltiples
investigaciones, focalizadas en las interacciones de sus integrantes
(Festinger, 1950; Hartley y Hartley, 1952; Hare, 1962; Willis, 1966; Doysey y
Meisels, 1969; Sommer, 1974; Hogg, 1987), en las normas del grupo (Asch, 1951;
Moscovici, 1969; Shaw, 1979; Ross, 1982; Langer, 1983) o en las redes de
comunicación (Back, 1950; Leavit, 1951; Hare, 1969; Coolins y Raven, 1969;
Shaw, 1981; Jiménez Burillo, 1985).
El presente trabajo de investigación se está realizando sobre el
desempeño de los componentes del grupo y su referencia jerárquica.
También en este ámbito se han realizado investigaciones (Guetzkow,
1953; Bales, 1958; Sherif y Sherif, 1964; Linton, 1972).
Nuestro interés radica en que es un aspecto estrechamente relacionado
con la eficacia de los equipos de trabajo, que tanto interesa en las
organizaciones y con la transformación que el líder formal está sufriendo en
función de la importancia de la participación del empleado más allá de las tareas
operativas.
ESTRUCTURA DE GRUPO
Para aproximarnos a la estructura del grupo partimos de un esquema que
relaciona: Posición, Estatus, Rol, Liderazgo, Norma, Comunicación (redes),
Interacción.
Estrechamente relacionados con la estructura, están los procesos. Para
Jiménez Burillo (1981) sólo son un aspecto estructural. Sin embargo conviene
diferenciarlos conceptualmente y a la hora de su análisis, con el fin de poder
profundizar en la realidad del grupo.
Son procesos la Influencia, el Ejercicio del poder, la Identidad, la
Individuación, la Polarización, la Categorización, la Toma de decisiones, la
Comunicación, etc.
No debe omitirse el macroproceso de desarrollo del grupo.
En nuestra investigación nos ceñiremos a una parte de la estructura
del grupo, que son los roles y el estatus.
Para ello seguiremos el modelo de Belbin (1981), que reduce a nueve
los roles que desempeñan los miembros del grupo.
Al líder lo considera asumiendo formalmente la titularidad que da su
estatus por nombramiento externo al grupo. Informalmente, asumirá roles útiles
al grupo para lograr los objetivos grupales. En caso contrario no “servirá” de
líder para el grupo.
ROLES
DE EQUIPO
El término “Roles de Equipo” hace referencia a
una de las teorías más operativas con que hoy contamos para el análisis y la
integración eficaz de los equipos de trabajo.
Esta teoría ha sido reformulada por Meredith
Belbin y está sostenida por una sólida base experimental y por 25 largos años
de trabajo del autor en el Management College de Henley (Cambridge).
Los roles de Equipo se refieren al modo
individual, personal, de comportarnos, de contribuir a la tarea y de
relacionarnos con otras personas en el grupo de trabajo.
Son estos comportamientos los que barajan el
juego de relaciones que se dan en la vida del grupo y se diferencia
significativamente de los roles funcionales. Los roles funcionales hacen
referencia a la ejecución del trabajo en sí mismo, provienen de una amplia red de expectativas sociales y poseen un
alto grado de racionalidad. “Tú esperas que yo haga tal cosa, bien… Yo la haré
o no a cambio de... etc.”
Los roles del Equipo son espontáneos,
intuitivos y emocionales.
Se han identificado, definido y caracterizado
9 roles de equipo que se agrupan en tres categorías fundamentales.
Figura 1: Orientación a
roles de equipo.
Hay:
Roles orientados a las ideas:
·
El Cerebro.
·
El Especialista.
·
El Monitor-Evaluador.
Roles orientados a la acción:
·
El Impulsor
·
El Implementador
·
El Finalizador
Roles orientados a las personas:
·
El Cohesionador
·
El Investigador de Recursos
·
El Coordinador
Estos “Roles de Equipo” y los comportamientos
que los caracterizan están más influenciados por factores de personalidad y por
comportamientos aprendidos, que por capacidades técnicas y conocimientos de la
tarea. Son configurados por factores de personalidad tales como alta y baja
ansiedad, introversión y extroversión, etc.
También inciden en estos roles los valores que
sustentamos, la experiencia, los conocimientos y, en menor medida, nuestra
forma de pensar y decidir sobre los roles que se requieren para una determinada
situación.
ROLES DE EQUIPO
CARACTERÍSTICAS Y FUNCIÓN EN EL GRUPO
Cerebro:
Creativo, imaginativo,
no ortodoxo.
Resuelve problemas difíciles.
Investigador de recursos:
Extrovertido,
entusiasta,comunicativo.
Explora oportunidades. Desarrolla contactos.
Coordinador:
Maduro, seguro de sí
mismo y confiado.
Clarifica objetivos, promueve la toma de decisiones.
Impulsor:
Dinámico, extrovertido,
nervioso.
Encuentra vías para salvar obstáculos, retos y presiones.
Monitor-Evaluador:
Sobrio, estratega y
perspicaz.
Ve todas las opciones. Juzga con precisión.
Cohesionador:
Social, suave y
acomodaticio.
Escucha, construye, evita la fricción.
Implementador:
Disciplinado, digno de
confianza, conservador y eficaz.
Cambia las ideas en acciones prácticas.
Finalizador:
Laborioso, consciente,
ansioso.
Busca errores y omisiones.
Especialista:
Dedicado, auto-didacta.
Proporciona conocimientos en temas muy específicos.
La documentación de los
estudios sobre la fiabilidad y validez del Inventario de Roles se recogen en el
Journal of Occupational and Organizational Psychology (1995). Los estudios están
realizados por V. Dulewicz y supervisados por M. Belbin.
El trabajo de
investigación ha sido realizado con las pruebas de contraste 16 PF y el OPQ,
Cuestionarios de personalidad sobradamente conocidos y reconocidos.
Se define el concepto de
Rol como un patrón de comportamiento característico de la forma en que cada
integrante de un grupo interactua con otros para facilitar el avance en los
objetivos del grupo.
Los Roles
de Equipo son aquellos que desempañamos, una y otra vez, cuando nos
integramos en un grupo. Esto indica que cada uno de nosotros tiene tendencia a
representar uno o dos roles preferidos de forma habitual, tanto esté en un
grupo de desarrollo formativo, en un equipo de ventas o en una reunión de la
comunidad de vecinos.
La necesaria presencia de los nueve roles en
un equipo no exige que el mismo esté compuesto por nueve personas, pueden ser
menos. Exige, eso sí, que sea cual sea el número de personas, estos nueve roles
estén representados. Una persona puede representar más de un rol
DESCRIPCIÓN
DETALLADA DE LOS ROLES DE EQUIPO
ROLES
ORIENTADOS A LAS IDEAS
El
CEREBRO (CE)
Es la
principal fuente de ideas e innovación para el equipo.
Es aquella persona que proporciona la semilla
de ideas fecundas para que otros las cultiven y logren frutos.
Su rol es fundamental, aporta la chispa de la
innovación y de la invención, siendo su utilidad mayor en las fases iniciales
de un proyecto o cuando el mismo se atasca. Sus ideas pueden llegar a ser un
tanto extremas y carecer de consideraciones prácticas.
El CEREBRO suele ser: individualista, serio,
imaginativo, poco ortodoxo, inteligente, introvertido, independiente y
original.
Normalmente prefiere operar por su cuenta, a
cierta distancia de los demás miembros del equipo. Puede mostrar dificultad
para entenderse con personas que no están “en su onda” y puede ser demasiado
directo, causando agravios al criticar las ideas de los demás. Reacciona
fuertemente tanto ante la crítica como ante el halago. Frente a la primera
tiende a retirarse y a sentirse ofendido, en el halago encuentra una fuente de
motivación. Como debilidad se le atribuye el “ estar en las nubes” y una
tendencia a no tener en cuenta detalles prácticos de diseño y de ejecución.
El
ESPECIALISTA (ES)
Es quien
aporta el saber especializado sobre el que se basa el servicio o el producto
del equipo
Se trata de una persona dedicada profundamente
a un conocimiento especializado. Su prioridad consiste en alcanzar altos
niveles de profesionalidad y progresar en su propio campo. Se enorgullece de
adquirir habilidades técnicas que poca gente puede dominar.
Debilidades: contribuye solamente en una
faceta limitada al complejo trabajo interdependiente. Además, sintiéndose
apasionado por su tarea, se desinteresa con facilidad del trabajo de los demás
miembros del equipo, inclusive de las personas que le son cercanas.
El
MONITOR-EVALUADOR (ME)
Es quien
analiza las ideas y sugerencias, tanto internas como externas al equipo y
evalúa su viabilidad y su adecuación a los objetivos del grupo.
Sopesa con habilidad los pros y los contras de
las diversas alternativas que se presentan. Emite juicios de forma sagaz y
prudente, teniendo en cuenta para ello todos los factores en juego. Utiliza un
fuerte razonamiento crítico.
El MONITOR-EVALUADOR suele ser: parco, poco
demostrativo de su mundo emocional, lento a la hora de decidir, discreto,
obstinado, perspicaz, objetivo, fiable, imparcial. Por su capacidad de análisis
y su control desapasionado, proporciona al equipo la compensación adecuada
frente a la originalidad del “CEREBRO” y al fuerte empuje del “IMPULSOR”.
Mientras el CEREBRO sintetiza, el
MONITOR-EVALUADOR analiza.
Como debilidad se puede señalar su escasa
afectuosidad, imaginación y espontaneidad y su falta de tacto al expresar sus
análisis y sus conclusiones. Puede herir la sensibilidad del equipo al
mostrarse excesivamente crítico al exponer con rotundidad sus juicios
negativos.
ROLES DE
ACCIÓN
El
IMPULSOR (IS)
Es quien
estimula y aguijonea al equipo hacia la acción
Persona dinámica, con alta motivación y que
conduce los esfuerzos del equipo. Desea actuar, y lo desea ya. Genera acción y
su trabajo prospera bajo la presión. Trata de impulsar o imponer algún criterio
determinando en las actividades o las discusiones del grupo.
El Impulsor tiende a competir, a desafiar, a
realizar todos los cambios que considera adecuados, sin importarle su
impopularidad; se muestra intolerante ante la inercia, la ineficacia, el
conformismo y el autoengaño. Muestra mucho nervio y energía y una gran
necesidad de obtener logros. A menudo se manifiesta como una persona
extrovertida y agresiva. Como debilidad se destacan: su impaciencia, su
irritabilidad y su tendencia a genera conflictos y discusiones con otros
miembros del equipo, aunque normalmente las supera con facilidad sin guardar
rencor.
Tiende a eliminar cualquier disidencia. En los
equipos no suele haber sitio más que para un solo Impulsor.
El
IMPLEMENTADOR (ID)
Es la
principal fuente de transformación de las ideas en acciones dentro del equipo.
Es quien transforma las políticas y las
decisiones en tareas concretas y realizables, que los miembros del equipo
pueden manejar. Le interesa lo posible, lo práctico, el trabajo duro. Hace lo
que es necesario hacer. Aporta métodos y técnicas para las aplicaciones
prácticas. Posee claridad sobre lo que es factible y relevante.
El Implementador suele ser: disciplinado,
leal, conservador, eficiente, sistemático. Requiere orden y estabilidad. No se
desanima fácilmente.
Su debilidad es su falta de flexibilidad y su
excesivo afán por poner en marcha los planes, antes de que éstos hayan sido
suficientemente elaborados. Excesivamente crítico ante la falta de
“practicidad” de otros miembros del equipo.
El FINALIZADOR
(FI)
Es el
rol a través del que se realiza un seguimiento continuo de las tareas del
equipo, buscando el cumplimiento de los plazos y los mayores niveles de
perfección
Es un tipo de persona centrada en la ejecución
de la acción emprendida. Muestra una incansable tendencia a realizar un
seguimiento continuo de las tareas del equipo, hasta que se hayan concluido.
Persona preocupada por lo que puede estar mal hecho. Comprueba cada detalle,
busca errores y omisiones, imprime un claro sentido de la urgencia dentro del
equipo y es útil a la hora de cumplir los plazos establecidos.
El Finalizador es: disciplinado, esforzado,
preocupado por el orden, por cumplir los plazos, por lo programado. Normalmente
es introvertido. Se resiste a delegar y prefiere abordar él mismo la tarea.
Su debilidad radica en la tendencia a
preocuparse excesivamente de los detalles, en la falta de delegación y en la
falta de comprensión hacia los roles más informales y creativos del equipo.
ROLES
ORIENTADOS A LAS PERSONAS
El
COHESIONADOR (CH)
Es el
rol que fomenta la unidad y las relaciones armoniosas entre los miembros del
equipo
Es la persona más sensible y más consciente
hacia las necesidades e inquietudes de cada miembro del equipo, la que mejor
sabe percibir las corrientes emocionales del grupo. Es la más activa en cuanto
comunicación y cohesión del equipo. Fomenta la unidad y las relaciones
armoniosas. Actúa de contrapeso a la fricción y al conflicto que pueden generar
los Impulsores, Cerebros y Monitores-Evaluadores.
El Cohesionador suele poseer un temperamento
agradable, sociable y preocupado por los demás. Perceptivo, flexible y
diplomático. Muestra simpatía, habilidad de escucha, comprensión, fidelidad y
respaldo, tanto hacia los individuos como hacia el grupo en su totalidad. Suele
gozar de amplia aceptación y ser el preferido para trabajar bajo sus órdenes.
Su debilidad se puede referir a una cierta
indecisión en momentos de crisis, a no otorgar la necesaria prioridad a la
tarea y a las exigencias que ésta conlleva y a ciertos fallos a la hora de
proporcionar una dirección clara a los demás.
El
INVESTIGADOR DE RECURSOS (IR)
Es quien
explora los recursos del exterior y establece contactos que pueden ser útiles
para el equipo.
Es la persona que sale al exterior del grupo
para traer información, captar posibles oportunidades y establecer contactos.
Negocia hábilmente para aportar recursos al equipo.
Mantiene al equipo en contacto con la realidad
de su entorno organizativo.
El Investigador de Recursos suele mostrarse:
extrovertido, entusiasta, curioso, comunicativo. Hace amigos con gran
facilidad. Buen comunicador tanto dentro como fuera del equipo. Muestra una
personalidad distendida y tiene un fuerte sentido inquisitivo, estando siempre
dispuesto a nuevos proyectos y aventuras.
Es muy vital, tiene tendencia al optimismo.
Su debilidad es su excesivo entusiasmo hacia
los contactos y búsqueda de oportunidades externas, pero su pérdida de interés
una vez que el encanto de la nueva oportunidad ha pasado. En un trabajo
solitario puede aburrirse y volverse ineficaz.
El
COORDINADOR (CO)
Es quien
organiza, motiva y controla las actividades del equipo, logrando metas comunes
en base a un trabajo compartido, solidario e interdependiente.
Es la persona que, en la práctica, preside el
equipo y coordina sus esfuerzos para alcanzar las metas y objetivos, no siendo
necesario par ello que ocupe la posición formal de director. Su característica
distintiva es su habilidad para hacer que los demás trabajen para conseguir
metas compartidas. Pone en claro los objetivos del equipo, establece
prioridades, fija los roles de tarea y los límites del trabajo de los otros
miembros del equipo, percibe carencias en la ejecución de la tarea y toma las medidas
adecuadas para solucionarlas. Descubre talentos individuales y hace uso de
ellos para la consecución de los objetivos del grupo. Son a menudo personas
hábiles para trabajar con gente difícil, e incluso para dirigirlos.
El Coordinador suele ser: tranquilo, confiado
en sí mismo, maduro, siempre dispuesto a delegar. Es buen comunicador, sabe
escuchar y sabe expresarse con facilidad.
Como debilidad del Coordinador se destaca la
posible tendencia a chocar con los Impulsores debido a sus opuestos estilos de
dirección y, si se produce una fuerte competencia con ellos, puede abandonar su
rol. Cuando se encuentra sometido a fuerte presión, su comportamiento tiende a
endurecerse, a mostrar rigidez y obstinación y puede incluso llegar a dejar de
reconocer las necesarias y valiosas aportaciones de los otros miembros del
grupo.
PROPÓSITO
DEL PRESENTE TRABAJO
Según Belbin los roles más próximos al
liderazgo son, en circunstancias
normales, el Impulsor (IS) y el Coordinador (CO). El primero ejerce el poder de
forma autoritaria, con clara orientación a la acción, a latarea y el segundo,
de forma participativa, con orientación a las personas.
Ambos roles persiguen el logro de los
objetivos del grupo.
Es de esperar, pues, que en los grupos
formados por individuos con elevado estatus, con alto nivel en la línea
jerárquica aparezcan con mayor frecuencia comportamientos o roles de liderazgo
(IS y CO) que en otros grupos de empleados, en que aparecerán con mayor
intensidad comportamientos más ligados a la ejecución concreta, a la , como son
los roles de Finalizador (FI), Implementador (ID) y Especialista (ES).
Esta es la hipótesis de trabajo, que queremos
comprobar. Lo que se presenta en este trabajo es un anticipo de un estudio
mucho más ambicioso.
Se ha realizado una investigación con grupos
reales. Esto aporta al trabajo el valor añadido que confiere cualquier estudio
de campo.
En Julio de 1998 se comenzó la recogida de
datos.
El diseño del estudio que aquí se presenta es
comparativo entre grupos de diferentes organizaciones. Son Grupos de trabajo, de empleados y de
directivos.
Los grupos de empleados los constituyen
colectivos que pertenecen a un mismo Departamento o Sección. Habitualmente
trabajan juntos, con unos objetivos comunes, con un líder formal o jefe, según
una distribución reglada de tareas, con una continuidad y disciplina impuestas.
Los grupos de dirección forman equipos
directivos reales, cada uno de una organización.
La muestra está compuesta por 10 grupos.
Cinco grupos son de empleados y cinco de
dirección.
Los 10 grupos están formados por 71 sujetos
distribuidos de la siguiente forma.
|
|
EMPLEADOS |
DIRECCIÓN |
TOTAL |
|
GRUPOS |
5 |
5 |
10 |
|
SUJETOS |
33 |
38 |
71 |
CUADRO I
DESCRIPCIÓN
DE LA MUESTRA
Los sujetos que conforman la muestra son
profesionales, que trabajan en empresas privada o en la enseñanza.
La distribución según sexo es la siguiente:
|
|
N |
% |
|
MUJER |
33 |
46,5 |
|
HOMBRE |
38 |
53,5 |
CUADRO
II
En cuanto a la composición de los grupos se da
la siguiente distribución: hay casi tres veces más mujeres que hombres en los
grupos de dirección. Más del doble de mujeres que hombres en grupos de
empleados.
|
|
EMPLEADOS |
DIRECCIÓN |
|
MUJERES |
23 |
10 |
|
HOMBRES |
10 |
28 |
CUADRO III
La preparación académica de la muestra es
elevada. Todos los sujetos tienen estudios universitarios medios o superiores.
|
|
N |
% |
|
EST.SUPER. |
35 |
50,7 |
|
EST.MEDIOS |
36 |
49,3 |
CUADRO
IV
La edad media es superior en los grupos de
dirección que en los grupos de empleados.
La experiencia profesional o laboral y la
antigüedad es mayor en los grupos de dirección que en los grupo de empleados.
|
|
EMPLEADOS |
DIRECTORES |
TOTAL |
|
EDAD |
33 |
41 |
38 |
|
EXPERIENCIA |
11,8 |
17,5 |
15,2 |
|
ANTIGÜEDAD |
6,2 |
8,3 |
7,5 |
|
SUJETOS |
33 |
38 |
71 |
CUADRO
V
GRUPO
EXPERIMENTAL
Grupos
de dirección. Están formados por
personas con responsabilidad al máximo nivel.
Son conscientes de la importancia de lo que
hacen.
Pertenecen a diferentes departamentos, pero al
mismo Centro de trabajo.
El líder es puesto por la organización. Es
siempre el que tiene más peso jerárquico.
Todos los grupos pertenecen a organizaciones
parecidas.
GRUPO
CONTROL
Grupos
de empleados. Se integran en un
departamento, sección o unidad de la misma organización.
Funcionan con un líder formal nombrado por la
empresa.
Tienen un reparto de tareas y
responsabilidades dentro del mismo ámbito de trabajo. El ambiente puede sufrir
los altibajos propios de una relación laboral.
Su actividad es diversa, pero siempre sometida
a una disciplina organizativa y rutinaria.
VARIABLES
Y ANÁLISIS DE DATOS
Las variables
independientes principales del presente estudio son,
·
Los
nueve roles de Equipo de Belbin
Variables secundarias son,
·
Estado
civil del sujeto (Casado, Soltero, Viudo/Divorciado).
·
Sexo.
·
Edad.
·
Estudios
(Superiores, Medios, Elementales).
·
Años de
experiencia laboral.
·
Antigüedad
en el puesto.
Variables dependientes son,
·
el
trabajo de Dirección,
·
el
trabajo de empleado.
RECOGIDA
DE DATOS
A la hora de rellenar los formularios, se
comenzaba enfatizando la importancia que hoy tiene en la organización el
trabajar en equipo.
Trabajar en equipo es una forma distinta de
trabajar que requiere unas reglas de juego, que conviene conocer y mejorar.
Se les explicaba que se está realizando un
trabajo de investigación, con el fin de conocer cómo funcionan los grupos.
Para ello se necesita conocer lo que piensan
los miembros del grupo sobre lo que sucede en su grupo.
El colaborar era voluntario.
Como contrapartida, a los interesados que lo
deseaban se les daba información sobre los resultados personales en cuanto a
sus preferencias comportamentales para trabajar en grupo. Informes de Perfil de
rol y de Sugerencias para trabajar e Equipo.
Esto lo recibirían en forma de informe
generado por el Sistema Experto de la prueba. En el caso de querer se les podía
explicar el informe y dar una orientación sobre su contenido.
En sesión diferente se les explicaba los
resultados del Inventario de Roles de Belbin.
RESULTADOS
En este trabajo inicial no se ha confirmado la
hipótesis inicial en su totalidad.
Sin embargo, se llegan a apuntar interesantes
conclusiones que reorientarán el trabajo posterior.
Los grupos de empleados y los grupos formados
por equipos directivos muestran unos comportamientos en grupo de liderazgo participativo
(CO) muy parecidos, ligeramente a favor de los grupos de empleados (Media=57,27
de empleados frente a una Media=56,28 de directivos).
En cualquier caso su diferencia no es
significativa.
Los comportamientos de liderazgo autoritario
(IS) son más intensos en los grupos de directivos (Media=52,85 de directivos
frente a 49,09 de Media de empleados). Su diferencia tampoco es significativa.
Respecto a los comportamientos más ligados a
la tarea, el rol de Finalizador (FI) no diferencia a los grupos de empleados
(Media=44,54) de los grupos de directivos (Media=45,14).
El rol de Implementador (ID) es más intenso en
los grupos de empleados (Media=63,93) que en los grupos de directivos
(Media=55,14) y el rol de Especialista (ES) es también superior en los grupos
de empleados (Media=48,78) que en los de directivos (Media=45,71).
Aunque los resultados obtenidos en estos roles
están en línea con la hipótesis planteada, las diferencias no son significativas.
DIFERENCIAS
NOTABLES
Sin embargo, se registran diferencias
significativas en dos roles: en el Investigador de Recursos (IR) y en el
Monitor-Evaluador (ME).
Los grupos directivos están más cargados de
componentes de rol IR (Media=57,71) que los de empleados (Media=33,93).
Esta diferencia es altamente significativa
(p=0,003).
Los grupos de empleados están más cargados de
componentes de rol ME (Medis=50,30) que los de directivos (Media=34,28).
También es significativa esta diferencia a un
nivel de confianza de p=0,014.
CONCLUSIONES
En los grupos analizados, los directores
desarrollan una dimensión de apertura del grupo, mientras que los grupos de
empleados son grupos “cerrados” (de los nueve roles, en el rol IR, investigador
de recursos, es el rol en que obtienen
puntuaciones más bajas).
Los grupos de empleados tienen más carga
crítica (ME) que los directivos.
El componente predominante en los grupos de
empleados es el de Implementador (ID), en que predominan los comportamientos
ligados a la práctica a la aplicación del sistema.
Según estos resultados, los grupos de
empleados son representantes típicos de la cultura organizativa tradicional:
poca exigencia de “ideas” (CE=40,00 e IR=33,93)), “no se les paga para pensar”
y mucha aplicación práctica, según lo “mandado” (ID=63,93).
Los grupos directivos ejercen su protagonismo
en las ideas. No son especialmente creativos (CE=38,28), pero buscan ideas, se
relacionan fuera de la organización, “copian” ideas, se forman en el exterior.
Provisionalmente podríamos decir que los
directores integrados en estos grupos son líderes porque aportan ideas al
grupo, porque hacen que el grupo se abra, no porque sean especialmente
Coordinadores o Impulsores.
Es decir, los objetivos del grupo no ocupan el
lugar preferente en su gestión.
Los resultados obtenidos y explicados en este
trabajo son parciales (10 grupos y 71 sujetos).
Su valor puede ser diagnóstico de estos grupos
más que pronóstico de los grupos de trabajo en general. Todo intento de ir más
allá sería, cuanto menos, atrevido.
No obstante, refleja una situación, parcial,
pero real de dónde están algunas organizaciones en cuanto a cambio de liderazgo
se refiere: un paso intermedio entre liderar a un Equipo y liderar en Equipo.
BIBLIOGRAFÍA
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Teams: Why they Succed or Fail. Heinemann. Londres.
Belbin, M.(1993): Team Roles at
Work. Butterworth Heinemann. Oxford.
Belbin, M.(1996): The Coming
Shape of Organization. Butterworth Heinemann. Oxford.
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Cattel, R.B.(1992): 16 PF: Cuestionario factorial de personalidad. TEA. Madrid.
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