UNA EXPERIENCIA SOBRE GRUPOS SEMIAUTÓNOMOS DE TRABAJO

(Extracto de una comunicación del Congreso de la Sociedad de Psicología, 1979)

Autor: Manuel Poblete Ruiz, Licenciado en Psicología.

Director Social de Roberto Zubiri, S.A.

INTRODUCCIÓN

La empresa de referencia pertenecía al Sector Gráfico y era líder en los años 70 y 80 de su sector a nivel europeo.

Participó del "boom" informático y estaba bien gestionada.

Cuatro años antes de iniciarse la aplicación de la organización en grupos de trabajo se había implantado la Dirección por Objetivos, que llegó hasta un segundo nivel (Mandos Intermedios), por lo que la organización del trabajo en grupos fue una solución dentro de la estrategia de la empresa para extender la filosofía de la Gestión por Objetivos a todos los niveles, cuidando siempre más el espíritu de la G.P.O. que su burocracia.

Los niveles salariales eran elevados comparativamente con el sector (entre un 40% y 60% superiores). El abanico salarial era de 1:6.

Los beneficios oscilaban entre un 15% y un 20% anualmente.

La seguridad de la empresa era grande, autofinanciando su desarrollo casi al cien por cien. La estabilidad y garantía de los puestos de trabajo también eran muy altas.

La conflictividad laboral era escasa. En el Comité de Empresa estaban presentes los Sindicatos Comisiones Obreras (mayoritario), ELA-STV, UGT y LAB.

La organización en grupos de trabajo no se dio, pues, en un marco difícil, o como forma de solucionar una situación conflictiva, sino que fue vista por la Dirección y por los trabajadores como un paso adelante dentro de la línea de desarrollo organizativo de la empresa.

PASOS DE LA IMPLANTACIÓN

Pueden diferenciarse claramente dos fases, coincidentes con los dos años naturales de 1977 y 1978.

Diagnóstico y mentalización

Previamente, en el último trimestre de 1976 se había realizado un diagnóstico de moral laboral en el que se valoraba:

· El grado de identificación con la empresa.

· El nivel de satisfacción profesional.

· El nivel de satisfacción salarial.

· Los objetivos personales.

· La autoridad y disciplina, etc.

Con esto se tomó el pulso al ambiente, que resultó satisfactorio en general, detectándose algunos fallos, de los que el principal era la deficiente información y comunicación.

En ese último trimestre de 1976, también se dieron unas charlas-coloquio en grupos reducidos, explicando lo que se pretendía lograr: hacer del trabajo no sólo un medio de ganar dinero, sino también un modo de tener éxito en la vida, dominando la obra realizada y participando en las decisiones que afectan al trabajo del grupo en que nos integramos. Para ello se consideraba imprescindible un mayor grado de participación, responsabilidad y autonomía.

Existía el convencimiento en el Equipo de Dirección de que esto no podía ser incompatible con la productividad y así se manifestó al personal.

Primera fase (1977)

Se delimitaron los grupos de trabajo, asignándoles unos medios de producción y nombrando responsables del grupo que seguían con el mismo trabajo que venían realizando.

Para la determinación de los grupos y sus responsables, se tuvo en cuenta por una parte, un estudio sociométrico de la plantilla y, por otra, se siguió sobre el planing la secuencia de los trabajos para agrupar las máquinas.

Los modelos de referencia fueron las experiencias del Centro y Norte de Europa.

La distribución inicial era como sigue, teniendo en cuenta que se trabajaba a dos turnos, cubriendo prácticamente las 24 horas de trabajo.

Y el reagrupamiento de máquinas dio como resultado que trabajando a tres turnos había que incorporar a cinco nuevas personas, reducir la dotación de 2 hombres por máquina a la de 1 y medio y limitar la jornada a 8 horas.

Se creaba oportunidad de promocionar a parte de la plantilla y mejorar la calidad de vida.

La distribución quedaba así:

En esta primera fase de deseaba comprobar, ante todo, la viabilidad económica del proyecto, ya que no se discutían los beneficios personales, que eran indudables.

Se suprimieron todas las horas extra y con su importe se creó un fondo del que se beneficiarían los componentes del grupo, siempre que se mantuviese o mejorase la productividad.

Segunda fase (1978)

Esta etapa puede considerarse como de auténtico enriquecimiento de tareas.

A finales de 1977 se informó a los grupos de los resultados obtenidos y de la nueva etapa que había que abordar, siendo tareas fundamentales la descentralización y la información.

Las misiones de los grupos serían:

· Creación de riqueza.

· Responsabilidad sobre la función social del producto (calidad).

· Conservación del equipo.

· Mejora de la calidad de vida (seguridad, higiene, confort, formación...).

· Creatividad.

· Disciplina y control.

Los responsables del grupo dejaron su trabajo directo y asumieron de lleno las funciones de programación, coordinación, ayuda, etc.

Dichos responsables participaron en unas sesiones de formación sobre:

· Estilo de mando y autoridad.

· Toma de decisiones.

· Dirección de reuniones.

Y asistieron a un seminario sobre control de gestión en el que se les familiarizó con términos tales como "valor añadido", "margen de contribución", etc., capacitándoles para interpretar y explicar la información sobre los resultados que mensualmente recibían.

Para coordinar los grupos se trazó un programa de reuniones mensuales de cada grupo, por una parte, y de los responsables del grupo con el Gerente de la Fábrica, en otra fecha, por otra. En dichas reuniones se explicaba y comentaba la información y resultados del grupo y de la fábrica, se planteaban problemas y se buscaban soluciones a dichos problemas. Se presentaban ideas o sugerencias para mejorar métodos, equipos y buscar nuevas fuentes de economía.

BALANCE

Se tomó como punto de referencia o base de comparación los resultados obtenidos en enero de 1977, mes en el que comienza la experiencia. Los resultados de este primer mes mejoran ostensiblemente los de 1976, pero los parámetros medidos se valoraban de forma distinta y por esto no se reflejan.

La tendencia es claramente positiva y el cambio mayor se da en los meses de febrero, marzo y abril de 1978, en que se da contenido a la organización de los grupos semiautónomos de trabajo.

Entre los indicadores controlados, por afán de claridad, se han registrado sólo dos variables: el valor añadido, como indicador más significativo de la productividad, y el absentismo, expresado en horas de ausencia (enfermedad, accidente, huelgas políticas, permisos y faltas sin justificar) por persona.

En el último trimestre de 1978 se realizó un segundo Diagnóstico de Moral Laboral para valorar el nivel de satisfacción personal y de realización profesional que los cambios habían proporcionado.

El factor que producía mayor insatisfacción, Información y Comunicación, había regresado a un quinto lugar surgiendo otros aspectos de relación y apreciación del poder, como causa de una mayor insatisfacción.

Tanto la empresa como los trabajadores consideraron altamente positiva la experiencia de la organización en grupos de trabajo. Fueron apareciendo problemas que se abordaban sobre la marcha, sin dar nunca como cerrada la situación.