EL TRABAJO EN EQUIPO ¿UNA MODA O UNA NECESIDAD?

Manuel Poblete Ruiz, Doctor en Psicología Social por la Universidad de Barcelona,

Profesor de la Universidad de Deusto y Consultor de Empresa.

UN HECHO LLAMATIVO

Mientras pensaba en cómo organizar las ideas para escribir este artículo sobre el trabajo en equipo y leyendo la prensa el pasado fin de semana (un fin de semana cualquiera), me fijé en las ofertas de trabajo que venían en las páginas salmón del periódico del domingo.

Empresas de lo más diversas, desde bancos a hospitales, pasando por consultorías, industrias siderometalúrgicas y hoteleras ofrecían cubrir puestos de trabajo, para realizar las más variadas tareas: de tipo administrativo, comercial, de producción, de logística, de dirección, etc.

Lo curioso y significativo es que encontré un denominador común entre las exigencias que la mayor parte de los reclamos publicitarios especificaban: los candidatos deberían tener dotes para trabajar en equipo.

Valgan algunos ejemplos. (Transcribo literalmente). Una empresa en fuerte crecimiento del sector del automóvil selecciona personal para cubrir varios puestos: COMPRADOR, APROVISIONADOR, CONTROLLER, INGENIERO DE PRODUCTO, INGENIERO DE DISEÑO. Para todos ellos (explícitamente) se exige capacidad de trabajo en equipo.

Otras empresas detallan: DELEGADO DE VENTAS, con clara actitud para integrarse en el equipo. RESPONSABLE DEL DEPARTAMENTO DE CALIDAD, con facilidad para el trabajo en equipo. CONSULTOR SAP, con dotes de trabajo en equipo. TÉCNICO COMERCIAL, con capacidad de trabajo en equipo. RESPONSABLE DE PROYECTOS, dotado de la competencia de trabajo en equipo. FARMACÉUTICO, con espíritu de trabajo en equipo. ENCARGADO GENERAL, con capacidad para integrarse en un equipo de trabajo. CONSULTOR, persona habituada a trabajar en equipo. INGENIERO INFORMÁTICO (SIN EXPERIENCIA), con capacidad de trabajo en equipo.

Aún en el caso de no requerir experiencia profesional, es imprescindible que los candidatos posean la competencia para trabajar en equipo. Es una formación, que como tal, ni la Escuela ni la Universidad proporcionan. No se considera que sea tan importante, como para que se incluya en el plan de estudios.

A los empleados que ocupen esos puestos, sin una responsabilidad jerárquica, se les exige cualidades para integrarse en la labor de equipo. Sin embargo, cuando los puestos comportan responsabilidad sobre personas se les pide algo más.

A un DIRECTOR DE PRODUCCIÓN, se le exige capacidad de liderazgo para la dirección de equipos. A un DIRECTOR DE OPERACIONES, estilo directivo proactivo dirigiendo al equipo. A un DELEGADO COMERCIAL, capacidad de liderazgo y organización de equipos. A un JEFE REGIONAL DE VENTAS, que esté acostumbrado a dirigir equipos. A un SUPERVISOR DE CENTROS, capacidad para dirigir y coordinar equipos. Para ser JEFE POSTVENTA es imprescindible tener experiencia en dirección de equipos. Para ejercer un puesto de CONTROL DE GESTIÓN se requiere supervisar, animar, formar y motivar a su equipo.

A Directivos y Jefes se les pide, no ya colaborar en un equipo de trabajo, sino capacidad para integrar individuos en un equipo y liderarlo. Competencia para hacer evolucionar un conjunto de individuos, de colectivo a grupo y para hacerle pasar de grupo a equipo.

En otros anuncios, sin mencionar el trabajo en equipo, se exige “alta capacidad de comunicación interpersonal”, “coordinar y dirigir al personal de los departamentos”, “colaborar en la elaboración de los presupuestos”, “participar en la realización de estudios”, “ aptitudes para organizar y liderar”, etc.

BREVE HISTORIA DE LOS GRUPOS

El fenómeno grupal es biológico. En ciertas especies animales, existen los grupos sociales para asegurar el alimento, la reproducción y la supervivencia. En los animales la grupalidad es algo genéticamente determinado.

El concepto de grupo, como tal, aparece a mediados del siglo XVII en las artes plásticas. A Charles Fourier debemos (principios del siglo XIX) la atribución de un sentido psicosocial. Organiza los colectivos en grupo, con la idea de lograr una sociedad mejor organizada, más feliz y desarrollada. Casi un siglo más tarde Taylor, padre de la organización científica del trabajo relaciona estructuralmente distintos grupos, según su nivel, especialidad y unidad productiva.

Según Taylor, una Organización viene a ser “un grupo de grupos” relacionados entre sí para lograr unos objetivos ambiciosos, que trascienden la capacidad de producción sumativa de los individuos y de los colectivos gregarios. Con esta concepción se pretende lograr una mayor eficacia en la utilización de los recursos materiales: maquinaria, instalaciones, materias primas, etc.

Hacia mediados del siglo XX, al mismo tiempo que se profundiza en aspectos afectivos del desempeño laboral, la Psicología Humanista descubre el grupo como elemento que aporta aspectos motivacionales que no proporciona el trabajo en sí, ni el entorno, ni la relación personal con jefes, compañeros o subordinados.

Esta función motivadora tiene su máxima expresión y aplicación en la industria automovilística del norte de Europa en que se organizan los grupos autónomos de trabajo (en la fábrica de Volvo en Malmö).

En las últimas décadas, en que hemos vivido la transición de la era industrial a la era de la información se “redescubre” el potencial que tiene la vertiente social de la persona aplicado de manera organizada a la consecución de resultados de mejora y productividad. Es un recurso apenas aprovechado, hasta hace pocos años, en el ámbito laboral.

La colaboración en grupos estables consigue del individuo, además de una mayor integración y una respuesta a niveles de motivación social difíciles de reemplazar, un desarrollo exponencial del aprendizaje de los individuos y de las organizaciones. Esta es la clave del interés actual por el trabajo en equipo: estamos en la era del conocimiento y todo lo que ayude a desarrollar ideas, saberes, aplicaciones de la ciencia hacen progresar a la humanidad.

Unos mayores conocimientos generan mayores recursos, que pueden reinvertirse en desarrollar más conocimiento dirigido a mejorar la calidad de vida de la sociedad. Entrar en esta espiral y gestionarla adecuadamente marcará una tendencia de progreso y desarrollo en los próximos años.

El ámbito de la organización ha contribuido a conocer mejor y aprovechar la dimensión social de la persona, en bien de la organización y, por supuesto, de la propia persona. Cuanto más contenido social tienen nuestras actuaciones, mayor es el desarrollo personal y profesional de los que trabajamos en el ámbito de una organización.

Por eso precisamente se ha potenciado, desde la organización, el trabajo en equipo. Y desde éste, la comunicación, la colaboración, la realización de proyectos comunes ambiciosos, de cambios complejos e innovadores, etc.

EL GRUPO EN LA EMPRESA

En el ámbito laboral se forman los grupos dentro de una organización para cubrir un área funcional: venta, producción, finanzas, distribución, servicio al cliente, etc. El objetivo a lograr por esa área funcional suele distribuirse con el fin de cubrir las necesidades de la empresa, desde la profesionalidad y destreza de cada individuo. La figura del jefe suele regular y ajustar las aportaciones de los integrantes del departamento o sección.

Si el responsable de la sección o departamento consigue una buena integración entre los miembros del equipo, el resultado será siempre superior al producto resultante de la suma de dichas aportaciones. El grupo es una realidad nueva y requiere ser tratada y gestionada de manera diferente a cómo hay que tratar a las personas a nivel individual.

Importa mucho el conocimiento de las posibilidades de un grupo o equipo en beneficio de los objetivos que pretende la empresa. Sin embargo, es también clave conocer el potencial social de los individuos para su aportación al equipo.

Hace algún tiempo llegó a mis manos una fábula de un escritor italiano que rezaba:

“Los animales del bosque se dieron cuenta un día de que ninguno de ellos era perfecto: los pájaros volaban, pero no nadaban; las liebres corrían, pero no sabían volar. Y así todos.

¿No existiría la posibilidad de hacer unos Cursos de Formación para mejorar las especies?. Dicho y hecho. Solicitaron una subvención y organizaron un Master de Competencias Polivalente.

En la primera sesión de formación, la liebre corrió maravillosamente y le dieron un sobresaliente. Pero en la clase de vuelo, subieron a la liebre a la rama de un árbol y le dijeron: “¡Vuela!”. La liebre saltó y se estrelló contra el suelo, con tan mala suerte que se rompió las patas y al final no fue tan buena, ni corriendo.

El pájaro fue fantástico volando. Pero al escarbar como el topo se lastimó las alas y el pico. En adelante, tampoco voló bien. Con lo que ni aprobó la asignatura de excavación, ni pasó del aprobado en el siguiente vuelo”. (Tomado de Leo Bucaglia en "Vivir, amar y aprender").

La moraleja de la fábula es sencilla. Cada individuo tiene unas cualidades, una experiencia, una forma de ser. Si se obstina la organización en que una persona desempeñe funciones para las que no está preparado o inclinado, es posible que su rendimiento sea mediocre. Pero si no encaja, si no se integra con los otros miembros del equipo se pueden lograr resultados no ya mediocres, sino desastrosos.

La función de liderazgo (de mando), desde el grupo, es un rol más, que debe “servirle” al equipo. Una de las funciones principales de ese rol es conseguir la integración de los componentes del equipo, compartiendo un objetivo común, participando desde sus destrezas y competencias en el logro de ese objetivo común, manteniendo la cohesión del grupo mediante la exigencia de unas reglas de juego (disciplina) aceptadas, distribuyendo la información en función del logro de los objetivos y no del privilegio del poder... ¡Ah! Y felicitando y celebrando los logros del equipo.

Las empresas hoy día buscan personas que estén bien formadas profesionalmente, que sean expertos en su especialidad (se supone que para eso pasan por la Escuela y por la Universidad). Sin embargo, la mayoria de esas empresas, valoran cada vez más otros aspectos fundamentales para ser competitivos y ofrecer un servicio que tenga un valor añadido. A nivel de colaborador o a nivel de responsable buscan, entre otras competencias, el saber implicarse y liderar grupos de trabajo.

La realidad del grupo, apenas descubierta para su aplicación a la realidad de la organización, es poliédrica y conforme se profundiza en ella abre más interrogantes y posibilidades, como por ejemplo:

· ¿Cuáles son las diferencias entre grupo y equipo y cómo desarrollar un grupo (un departamento) para lograr que trabaje en equipo?

· ¿Qué diferencia hay entre liderar equipos y liderar en equipo? ¿Cómo evolucionar hacia un liderazgo socializado, participativo desde el equipo?

· ¿Por qué fracasan los equipos o por qué tienen éxito?

· ¿Cuál es la clave de los equipos innovadores y cómo formarlos?

· ¿El trabajo en equipo y su liderazgo es una suma de habilidades o es una competencia?

· ¿Qué posibilidades dan los equipos de trabajo en una organización determinada?

· ¿Cómo realizar un despliegue del trabajo en equipo en una organización?

· ¿En qué medida el trabajo en equipo desarrolla la personalidad de sus integrantes y predispone a valores de tipo social, como la colaboración, la solidaridad, la justicia, etc.?

En la búsqueda de respuestas a estas y otras preguntas trabajan psicólogos, educadores sociales, pedagogos, sociólogos y otros profesionales estudiosos del complejo comportamiento humano. Es una nueva vía de conocimiento aplicado que reportará a nuestra sociedad altos intereses.

Bilbao, 30/11/2004